Американская модель менеджмента

3.2 Современный американский менеджмент

Современный менеджмент – это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Многовариантность, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, неповторяемость действий, их зависимость от определенной ситуации составляют основные особенности современного управления. Менеджмент – это совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности.

Современный американский тип менеджмента характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Также для американского менеджмента характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время, как внешние факторы отходят на второй план. Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей

Появление целого ряда новаций в американском менеджменте как в исследованиях, так и в практике.

Если говорить в широком смысле, прежде это исследования процессов глобализации и локализации в управлении. Они связаны с развитием межнациональных, международных организаций, транснациональных корпораций, совместных предприятий, совместных консорциумов. Прямое отношение это имеет к образуемым в последние годы стратегическим альянсам. Это когда для совместного производства товаров, услуг, реализации в третьих странах объединяются и капиталы, и ресурсы, и результаты научных исследований. Это привело к такой тенденции, как глобализация производства, которая поставила перед менеджментом принципиально новые вопросы. Появились новые проблемы - проблемы национальных особенностей, проблемы учета менталитета работающих кадров, учета принятых схем финансовых потоков - многого того, что не является американским. Эти глобальные тенденции привели к выработке очень многих новых организационных решений. 

Например, появились сетевые организации, виртуальные корпорации, многомерные организации, которые должны учитывать и использовать международные потоки ресурсов между производителями и потребителями, между производителями и банками и т.д. Проблематика глобализации нас пока еще сильно не затрагивает, но тенденция развития такова, что и мы к этому придем. И выработка приемов международного менеджмента - одна из очень важных перспектив для российских управленцев.

Когда начинает действовать международная компания, руководство стоит перед необходимостью все централизовать, чтобы обеспечивать координацию и взаимодействие. Но оказывается, что глобализация - не есть централизация. И ничего общего с ней не имеет. Глобализация - это возможность управлять локализованными единицами, которые рассеяны во многих странах мира. Очень важно обеспечить их самостоятельность, которая не вредила бы международной компании в целом. Важно обеспечить согласование локальных звеньев с центральной стратегией, обеспечить возможность создания местных фабрик, локальных звеньев, местных команд, которые между собой делят специализацию, делят профиль, делят продукты, делят научные исследования и т.д. Все искусство менеджмента состоит в том, чтобы руководить огромной, можно сказать, всемирной системой, не нарушая самостоятельности локальных звеньев. То есть развивая локализацию. Из-за того, что глобализация противостоит централизации, возникает очень много теоретических проблем.

Еще одна интересная тенденция, связанная со стратегическими альянсами. Она состоит в том, что кооперирование в рамках гигантских альянсов противостоит конкуренции. Оказывается, выгоднее сотрудничать, чем конкурировать. Продукт настолько сложен, а технология настолько часто меняется, информационные потоки настолько усложняются, что производственные затраты требуют кооперирования бывших конкурентов. И сейчас все больше и больше. Конечно, это порождает известную монополию, но природа монополии становится другой, потому что так или иначе сохраняется хозяйственная самостоятельность ее участников. 

Еще одно новшество. В последние годы появилась новая функция управления - управление знаниями. Если с начала и до 70 -80-х годов ХХ века максимизация прибыли была связана с умелым, эффективным и масштабным освоением такого ресурса, как сырье, то теперь все больше она вытесняется освоением интеллектуального потенциала. Раньше самыми богатыми людьми на земле были те, кто связан с нефтью, - от Джона Рокфеллера до султана Брунея. Теперь же самым богатым человеком является Билл Гейтс, владелец и менеджер интеллектуальной компании, которая делает программный продукт. И это не случайно. 

Управление знаниями должно осуществлять накопление знаний в организациях, их освоение и передачу. Это касается внутренних знаний о возможностях организации, внешних знаний, связанных с появлением новой информации, новых технологий, новых приемов. Появились менеджеры и подразделения по управлению знаниями, задача которых - обеспечивать использование знаний всех видов в интересах повышения эффективности производства. 

Еще одно новое направление - реинжиниринг. Сейчас постоянно идет процесс слияния, объединения, интеграции организаций. Это стало и направлением деятельности, и функцией управления. Реинжиниринг - это комплексная перестройка компаний, которая должна учитывать изменения в технике, в производственном аппарате, его обновление, изменение структуры, ее приближение к потребителю, изменение в НИ ОКРе и во многих других направлениях деятельности. С помощью реинжиниринга менеджмент отвечает на изменение объективных условий. Появились функция, вид деятельности и должность - менеджер по преобразованиям, полновластный департамент по преобразованиям.

Все возрастающее значение для значительных изменений в организации и методах управления имеют телекоммуникации, новейшие информационные технологии, возможность компьютерной обработки данных. Крупнейшие организации и отдельные лица соединены между собой во всемирную компьютерную сеть, осуществляется передача данных, получение информации посредством спутниковой связи и волоконной оптики.
Персональные компьютеры, соединенные в сети со всевозрастаю·ими масштабами и творческими возможностями, меняют способы сбора и обработки информации

Многочисленные американские школы управления: научного менеджмента, «человеческих отношений», человеческого поведения, системный анализ, включая всю теорию систем, школа принятия решений и прочее, в сущности, отражают отдельные крупномасштабные исследования, результатами которых явилось формирование этих школ. 
Постепенно на их основе формулировались принципы управления. Дело обстоит не так, что я сегодня буду заниматься применением школы «человеческих отношений», а завтра научным менеджментом. Принципы, которые там выработаны, стали общими императивами, на которых надо строить управленческую деятельность. Теперь даже трудно проследить, опирается данный императив на одну конкретную школу или на несколько. В процесс получения образования идет формирование управленческого мышления, которое должно учитывать и то, и другое, и пятое, и десятое. Так, очень распространенными в американских корпорациях являются кодексы поведения, кодексы управления, правила. Все они восприняли, впитали в себя в той или иной степени принципы многочисленных научных школ и требования, которые предъявляются к руководителям практики функционирования корпорации. Сейчас на первом плане находится концепция эффективного менеджера, достигающего максимального эффекта минимальными усилиями, мыслящего стратегически и умножающего свои знания.

Все это распространяется через систему профессиональной подготовки. Сейчас в Америке 320 известных школ бизнеса, не считая регулярного университетского образования и программ краткосрочной подготовки. Окончание школы бизнеса является необходимым условием для молодых людей, стремящихся к карьере на производстве, или для принятия на работу, или повышения в должности.

В каждой школе бизнеса имеются специальные подразделения, которые занимаются «продажей» выпускников школы. Еще задолго до окончания школы это подразделение рассылает сведения о будущих выпускниках. В школу приезжают представители фирм и присматриваются, проводят интервью, приглашают на практику и как бы покупают молодых специалистов по управлению

Крупные транснациональные корпорации, как правило, держат в стенах своих офисов весьма разномастную компанию работников. Проблема смешения культур и наций в стенах одного учреждения особенно знакома английским и американским компаниям. IKEA, IBM, Procter & Gamble проложили лыжню диверсификационного менеджмента в сфере HR. В нескольких словах суть этой кадровой политики можно определить как «предоставление равных возможностей всем сотрудникам вне зависимости от расы, национальности, пола, сексуальной ориентации, религии и возраста» в целях обеспечения демократичной рабочей атмосферы и максимального использования личностных ресурсов.

Теория diversity management не нова — она появилась еще в 1980-х — начале 1990-х годов на североамериканских предприятиях после того, как Гудзонский научно-исследовательский институт опубликовал данные о соотношении этнических групп на рынке труда США. Эта информация заставила большинство организаций пересмотреть свою политику управления кадрами, категорически устаревшую в условиях распространенных сегодня этнически и культурно неоднородных коллективов. Доктрина равных возможностей быстро вошла в арсенал кадрового управления как наиболее выигрышная стратегия, постепенно распространив свои положения не только на этнические, но и на остальные меньшинства. В основе ее лежат гуманистические истины: каждый сотрудник имеет специфические черты, свойственные его полу, расе, нации, возрасту, вероисповеданию, и эти черты должны учитываться при составлении производственных стратегий предприятия. Намечая для себя определенные цели в бизнесе, руководители обязаны уметь максимально использовать ресурсы личности подчиненного.

В теории diversity management у сотрудников выделяют первичные и вторичные различия. К первичным относятся характеристики, которые априори нельзя изменить: пол, раса, национальная принадлежность, возраст. С ними можно только смириться. Другое дело — вторичные различия: семейное положение, образование, место проживания, принадлежность к определенной конфессии, уровень дохода и профессиональный опыт. Эти параметры могут меняться со временем. Задача менеджера по персоналу в том, чтобы максимально использовать их преимущества и сгладить неудобства.

Одно из базовых исследований, на основе которого установилась методология diversity management, было проведено нидерландским ученым Гиртом Хофстеде, пионером научного течения Cross Cultural Analysis (межкультурный анализ). Собственно, само это направление научной мысли выросло из исследований доктора Хофстеде, который семь лет (с 1967-го по 1973-й) проработал психологом в компании IBM и за это время имел возможность проанализировать более миллиона анкет сотрудников из 40 стран. Его идея заключалась в том, что все люди являются носителями так называемых ментальных программ, которые закладываются в детстве семьей и школой и содержат в себе компоненты национальной культуры. Эти программы ярче всего проявляются в условиях иного культурного контекста, то есть когда человек окружен людьми с чуждыми ему ценностями.

Несмотря на некоторую кажущуюся нелогичность диверсификационного менеджмента, американцы уверяют, что за ним будущее. Эта HR-стратегия предполагает отказ от так называемой доминантной культуры (которая явилась прародительницей культуры корпоративной — явления, играющего огромную роль в современном обществе) и реабилитации субкультур в производственной среде. На работника начинают смотреть теми же глазами, что и на клиента, который всегда прав. А это уже переход к новой парадигме корпоративного мышления. Но пока она возможна только в инкубаторских условиях сверхприбыльных корпораций.

Заключение

Особенность американского менеджмента как явления состоит в том, что его творцами были практики. И не случайно уже впоследствии, обобщая свой опыт, об этом ярко и очень доступно рассказывали и Генри Форд, и Альфред Слоун, и Арджей Миллер, руководитель фордовской компании, и Джон Рокфеллер, и Меллон, и многие другие. 

Отбор руководителей для организации деятельности крупных и средних компаний шел именно по критерию возможности долгосрочного стратегического подхода как к внутрифирменному, так и к внешнему управлению компанией. Среди этих капитанов менеджмента можно назвать Ли Якокку и его известную отечественному читателю книгу. Много подобных книг переведены на русский язык. Это книги Г. Форда, Д. Карнеги, А. Слоуна. 
Необходимо учитывать и то, что сосуществуют сразу множество теорий, потому что каждая из них относится лишь к определенному набору условий. В управлении сосуществуют теория иерархического руководства и теория участия работников в управлении, теория централизации и децентрализации структуры, дифференциации и интеграции подразделений, формальных и неформальных структур.

Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

Предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация.

Основные недостатки этой школы следующие:

Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.