Американская модель управления персоналом

  В начале 70-х годов ХХ века получили распространение  курсы совершенствования при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжительности имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой технической базой. К таким университетам относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие. Главная цель этих курсов – знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем.

  Профессиональные  общества также занимаются вопросами  повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся следующие.

  Американская  ассоциация менеджмента (АМА) - одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.

  Ассоциация  развития менеджмента (SАМ) организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги.

  Национальный  совет по вопросам НИР и использованию  их результатов (NIСВ) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а также информирует своих членов – промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы – о новейших достижениях и методах в области организации и управления.

  Американская  ассоциация подготовки и совершенствования  персонала (АSТД) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами. 

  Глава 4. СЛУЖБА ВЫСШИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В США 

  Эффективная работа госаппарата во многом определяется профессионализмом и компетентностью  чиновников, занимающих высшие должности  и непосредственно отвечающих за работу департаментов, управлений и  отделов. Именно они руководят целевыми программами и принимают прямое участие в разработке различных  аспектов государственной политики. В конечном итоге от них в большой  степени зависит административный потенциал государства, т.е. способность  выдвигать ясные цели и устанавливать  четкие приоритеты, а также добиваться их осуществления.

  В целях  гибкого руководства и достижения необходимого качественного состава  этой категории служащих во многих странах Запада появились специальные  структуры, отвечающие за работу с высшими  чиновниками, обеспечивающие отбор  кандидатов, их профессиональное развитие и оценку результатов деятельности. Речь идет о создании специального института - службы высших государственных  служащих (Senior Executive Servicе).

  Эта Служба была организована в 1979 г. в ходе проведения реформы госуправления. Она представляет отдельную персональную систему в органах исполнительной власти, насчитывающую около 8 тыс. карьерных и некарьерных служащих, занятых на ключевых постах в 75 ведомствах. Они занимают промежуточное положение между политическими руководителями, назначаемыми президентом, и остальными федеральными госслужащими.

  Непосредственное  управление данной группой осуществляет специальный отдел (Office of executive & management policy), созданный в 1993 г. и отвечающий за координацию работы федеральных ведомств и Управления по персоналу, в состав которого он входит.

  Существует  четыре типа назначений на карьерные  и общие должности:

1. карьерное назначение посредством конкурентного отбора на основе модели управленческой квалификации на карьерные должности;
2. некарьерное назначение, проводимое Службой управления персоналом на общие должности;
3. временное назначение на срок не более трех лет на общие должности для выполнения специальных работ;
4. чрезвычайное назначение на срок не более 18 мес. на общие должности в случае особых обстоятельств.

  Прием на должности Службы высших руководителей  основан на принципах конкурентности и открытости. Чтобы занять соответствующий государственный пост, необходимо пройти конкурсные экзамены и победить в открытой борьбе с другими кандидатами. Помимо конкурса существует альтернативный путь поступления - через участие в специальной обучающей программе.

  В каждом федеральном ведомстве создается  Совет по управленческим ресурсам, который определяет процедуру найма  и отбора на руководящие должности. Этот процесс включает объявление об имеющихся вакансиях, предварительное собеседование, углубленное изучение кандидата и рекомендации Совета. Затем все документы направляются в Квалификационную комиссию, состоящую в основном из карьерных чиновников различных министерств, которая решает вопрос об уровне компетенции и соответствии кандидата необходимым требованиям. Отбор кандидатов осуществляется Комиссией по нескольким критериям: наличие управленческого опыта во всех сферах компетентности; наличие специальных и уникальных качеств, обеспечивающих успех в работе; успешное прохождение специальных учебных программ для руководителей.

  Все кандидаты  оцениваются в соответствии с  моделью управленческой компетентности. В 1997 г. она была пересмотрена в связи  с тем, что от руководителей потребовались  новые знания и качества. Разработка модели основывалась на научных исследованиях, изучении опыта работы наиболее успешных органов государственной власти и частных компаний, а также предложениях, поступивших от специалистов по управлению персоналом и самих высших госслужащих.

  Структура модели включает три элемента. Во-первых, определены пять сфер компетентности, составляющие фундамент управленческой квалификации. Это руководство изменениями, руководство персоналом, управление ресурсами, достижение результатов  в работе, коммуникации и формирование коалиций.

  Во-вторых, в каждой сфере установлены необходимые  качества.

  В-третьих, дополнительно даны описания ключевых характеристик деятельности и поведения  руководителя в соответствии с квалификационными  требованиями.

  Эта модель является общей для всех уровней  госуправления. Она дает методическую основу для определения потенциальных лидеров, разработки учебных программ, составления планов профессионального развития высших руководителей и организаций.

  Один из наиболее ответственных моментов в  процессе отбора кандидатов - подготовка особого квалификационного документа  с описанием полученного опыта  и упором на достигнутые результаты. Кандидатам рекомендуется придерживаться следующей схемы: сначала дать краткое  описание своего опыта руководящей  работы, а затем представить свою профессиональную деятельность на основе четырехступенчатой модели: 1. Проблемы/Вызовы (какие проблемы они решали); 2. Контекст/Среда (в какой среде они действовали); 3. Действия/Акции (что конкретно они делали); 4. Результат действий (каков результат их работы).

  К числу  самых острых вопросов относится  система оплаты и стимулирования руководителей. Указом президента США  для высших руководителей установлено  шесть категорий должностных  окладов - от 102,3 тыс. долл. (первая категория) до 118,4 тыс. долл. (шестая категория). Уровень  оплаты определяется главой ведомства  индивидуально для каждого руководителя и зависит от его квалификации, результатов работы, обязанностей и  ответственности, а также заработной платы в частном секторе на аналогичной должности. Если руководитель демонстрирует высокие показатели выполнения своих должностных обязанностей или расширяется сфера его  ответственности, то через год основная ставка может быть повышена.

  Кроме того, существует 22 вида материального поощрения  для карьерных чиновников и 11 видов  для политических назначенцев. При  успешном выполнении обязанностей они  могут получить в конце года премию в размере 5 - 20% оклада. Помимо этого  для особо отличившихся служащих установлены две президентские  награды, составляющие соответственно 35 и 20% их годовой заработной платы. Гласность и четкое определение  всех видов поощрения и льгот  позволяют не только контролировать доходы руководителей, но и создать  систему их мотивации.

  Особая  роль отводится обучению высших чиновников и разработке программ, направленных на развитие отдельных сфер компетенции  руководителей. Предлагаются пять учебных  программ: “Управление персоналом” (1 неделя), “Управление для результатов” (1 неделя), “Управление ресурсами” (3 дня), “Переговоры на основе интересов” (2 дня), “Управление изменениями  и формирование коалиций” (2 недели).

  Наибольшее  распространение получили три формы  профессионального развития - обучение, ротации и стажировки. Кроме того, высшим чиновникам рекомендуется иметь  индивидуальный план развития, направленный на совершенствование профессиональных и управленческих навыков, повышение  творческого потенциала.

  Одним из инструментов улучшения качества руководства  является специальная методика измерения  эффективности лидерства, позволяющая  определить степень компетентности руководителя и потребности в  развитии персонала организации  в целом и отдельных служащих. Установлены также ежегодная  оценка уровня выполнения должностных  обязанностей для всех высших чиновников (по балльной системе) и их аттестация каждые три года.