Во  втором случае принципы организации  управленческого труда определяются основными принципами рациональной организации любых процессов:

• пропорциональностью, которая характеризуется равной пропускной способностью разных рабочих мест одного процесса, пропорциональным обеспечением рабочих мест информацией, материальными ресурсами и кадрами;
• непрерывностью, которая определяется отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса;
• параллельностью, которая характеризуется степенью совмещения операций во времени;
• прямоточностью, характеризующей оптимальность пути прохождения предмета труда и информации;
• ритмичностью, которая характеризует равномерность выполнения процессов во времени;
• гибкостью;
• концентрацией однородных предметов труда в одном месте и т.д.

Методы разработки и обоснования УР.

     Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив. Оно представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.⁹

     Главная функция менеджера – это принятие решений, что требует профессионального знания техники и способности предвидеть будущее направления или тенденции в развитии техники и технологии.¹⁰

     Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей могут быть различными: 

• Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний  в  конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
• Метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая  решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
• Метод, основанный на научно-практическом подходе, предлагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.  Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, компьютеров.
• Платёжная матрица – это один из методов статистической теории решений. Этот метод может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

     «Дерево решений» используют, когда нужно принять несколько решений подряд, причем в условиях неопределенности, когда каждое последующее решение зависит от исхода предыдущего.

     Существует  множество методов, с помощью  которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них: 

• Программно-целевые  методы применяются чаще всего для обоснования стратегических и таких тактических решений, которые связаны с внесением существенных качественных изменений в работу управляемого объекта.
• Оптимизационные методы обоснования характерны для тактических и некоторых оперативных решений. Они базируются на применении методов исследования операций, которые включают различные методы программирования теории массового обслуживания, математической статистики, теории вероятностей и т.п. Их применение наиболее эффективно при разработке решений в условиях заранее и чётко определённой цели (критерия оптимизаций), когда известны основные условия её достижения (ограничения) и происходит выбор путей решения поставленной задачи (тактики), т.е. для хорошо структурированных проблем.
• Расчётно-аналитический метод применяется в целях разработки решений, направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственной деятельности управляемого объекта. Этот метод представляет собой сочетание анализа результатов деятельности и объекта управления в области, связанной с предполагаемым решением, и прогнозных расчётов дальнейших тенденций его развития. С этой целью применяется прогностический анализ.
• Систематизированные методы могут дать большой эффект при обосновании многих решений, не подлежащих количественной оценке. В их основе лежат логическое мышление и опыт экспертов. К ним относится метод экспертных оценок, в частности “Дельфа-метод”, особенностью которого является последовательное получение оценок при постепенном уточнении заданий экспертам; метод “мозговой атаки”, когда коллегиально обсуждаются возможные варианты изменений; эвристический подход, т.е. установление типичных логических связей и взаимообусловленностей и т.п.
• Опытные методы разработки решений основаны на личном опыте руководителей и специалистов, обобщении ситуаций и способах их разрешения, имевших место в прошлом.
• Декомпозиция – представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
• Диагностика – поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
• Экспериментальные оценки – формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
• Метод Делфи – экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.
• Метод неспециалиста – вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
• Линейное программирование.
• Имитационное моделирование.
• Метод теории вероятности.
• Метод теории игр – задачи решаются в условиях полной неопределенности.
• Метод аналогий – поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Практический раздел

Принятие  УР на предприятии.

     В процессе функционирования любое предприятие сталкивается с проблемой выбора альтернативных вариантов дальнейшей деятельности. Наиболее эффективным инструментом обоснования выбора является экономический анализ в целом и отдельные его составляющие в частности. Одна из таких составляющих – анализ «объём – издержки – прибыль», с помощью которого могут быть приняты следующие виды решений:¹¹

• Определение точки безубыточности;
• Выбор варианта машины и оборудования;
• Выбор собственного производства или закупка изделий со стороны;
• Обоснования варианта технологии производства;
• Аналитическая оценка решения о принятии дополнительного заказа по цене ниже критического уровня;
• Обоснование варианта цены на новое изделие.

Большую роль в обосновании управленческого  решения играет маржинальный анализ, методика которого базируется на изучении соотношения между важнейшими группами экономических показателей: «затраты – объём производства – прибыль»¹². Данный метод управленческих расчетов ещё называют – анализом безубыточности или содействия доходу. 

     Управление  любым предприятием требует, прежде всего, знания его исходного состояния, сведений о том, как существовал и развивался объект за отчетный период. Бухгалтерская или финансовая отчётность является важнейшим источником, который позволяет получить наиболее полную и точную информацию о деятельности организации, даёт возможность вырабатывать обоснованные управленческие решения, бизнес-планы и программы развития на будущие.

     Анализ  финансовой отчётности занимает промежуточное место в системе управления, он предшествует принятию решения по оптимизации интересов собственников и работников организации и служит его обоснованием. Основная задача анализа финансовой отчетности это получение наиболее содержательных показателей, дающих ясную картину состояния предприятия.¹³

     Рассмотрим  на примере анализ основные финансовые и экономические показатели деятельности ООО «Сеннхайзер» за 2009 – 2010 гг. по данным отчетности таблицы 1.  

Таблица 1 – Аналитический баланс.

          Анализируя таблицу 1 мы видим, что за отчетный период стоимость имущества организации увеличилась на 118 тыс. руб. или на 0,9%. Объём внеоборотных активов наоборот снизился на 308 тыс. руб. или на 5,7%. Иначе говоря, за отчетный период в оборотные средства было вложено почти в 2 раза больше средств чем в основной капитал. При этом материальные оборотные средства увеличились на 1576 тыс. руб. или 55,6%, а денежные средства наоборот уменьшились на 1539 тыс. руб. или 17,2%. Так же стоит отметить, что снижение внеоборотных активов происходит за счет уменьшения суммы основных средств на 414 тыс. руб. или на 8,3% по сравнению с предыдущим годом. В целом следует отметить, что структура совокупных активов характеризуется значительным превышением доли оборотных средств, которые составили 75,9%, их доля незначительно уменьшилась на 1,7%.   

    Таблица 2 – Анализ ликвидности.