Анализ экономических сил отрасли производства

Предприятия данной отрасли  в последнее время нацелено на сегмент рыка эконом-класса.  В настоящее время, когда доля продаж товаров эконом-класса увеличивается по отношению к продукции более высоких ценовых категорий, для многих производителей это вполне логичный шаг.

Поэтому с запуском КПК также стремится укрепить свои позиции на рынке Красноярска  и Красноярского края и дополнить  ассортимент базового бренда КПК  за счет запуска новой линейки  колбас и деликатесов из мяса курицы.

КПК — второй крупный  производитель в Сибири, который  в ответ на снижение доходов потребителей решил дополнить существующий ассортимент  низкоценовой торговой маркой. Напомним, ранее то же самое было сделано на сибирских предприятиях компании «Дымов». Продукция под маркой «Щедрая Сибирь» сейчас распространяется на территории всего Сибирского федерального округа.

Объемы производства в  Новосибирской области, Омске, Томске и Барнауле на момент конца 2009 года — 150 тонн в месяц.

По мнению ведущего аналитика компании «БКС Консалтинг» Григория Сырова, ставка на эконом-сегмент, которую сейчас делают крупные производители, является оправданной, и пока опасности переизбытка такой продукции на полках нет.

Эксперт добавил, что  КПК и «Дымов» вряд ли могут  считать друг друга серьезными соперниками в низкоценовом сегменте:  
«Вполне вероятно какое-то не очень значительное перераспределение покупательского спроса, однако основная масса потребителей останется, скорее, верна своему привычному производителю.

 В плане конкурентной  борьбы обоим производителям  следует больше опасаться средних  и мелких производителей недорогой  мясопродукции, которые имеют возможность производить колбасную продукцию с еще более низкой себестоимостью».

2. Маркетинговые инновации (а2 = 25%). Т.е. проведение маркетинговой политики и ее модернизация может в значительно степени улучшить положение отдельных представителей отрасли.

3. Изменение общественных  ценностей и ориентации общества (а3 = 10%).

5.Изменения технологий (а4 = 15%). Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара.

5. Общеэкономические тенденции (а5 = 15%). Снижение или повышение уровня жизни населения так же влияет на отрасль в целом. Ведь продукт отрасли не является продуктом первой необходимости, следовательно, при снижении уровня доходов, происходит отказ от его употребления.

6. Вход/выход крупных фирм  с рынка (а6 = 15%) . И тот и тот варианты действия крупных фирм однозначно повлияет на состояние отрасли, уровень концентрации рынка и конкуренции на нем.

При анализе движущих сил  в отрасли применяется следующая  модель, учитывающая как сам ряд  факторов (Хi), так и весомость (a₁, a₂, a₃, a₄, а₅ ) каждого в итоговом значении:

У(t) = a₁*x_1(t) + а₂* x_2(t) + а₃* x_3(t) + а₄* x_4(t)+ а₅* x_5(t) + а₆* x_6(t)

У(t) – изменение ситуации в отрасли;

a₁, a₂, a₃, a₄, а₅ – вес, присущий каждому фактору

х - изменение параметра

Анализ движущих сил имеет практическое значение для разработки стратегии  компании.

Во-первых, движущие силы показывают руководителю, какие внешние факторы будут оказывать самое сильное влияние на деятельность компании в течение нескольких последующих лет.

Во-вторых, руководитель должен оценить характер и последствия действия каждой движущей силы на деятельность компании - другими словами, он обязан предугадать направление и меру воздействия движущих сил на данную отрасль.

В-третьих, разрабатывающий стратегию руководитель должен выбрать стратегию, которая будет учитывать характер воздействия движущих сил на данную отрасль.

Основной сдерживающей силой  будет поиск источника финансовых  ресурсов на создание системы: на отслеживание и мониторинг политики конкурентов в ценовой политики; на обучение персонала; привлечения новых сотрудников.

Люди в организациях часто сопротивляются изменениям, особенно если они навязываются им. Это сопротивление объединяет множество причин. Одна из сдерживающих сил - сопротивление персонала. Это может быть вызвано недостатком информации о нововведениях или ее неточностью, работники могут неправильно понять ситуацию. Реакцией может быть открытое несогласие и различные слухи.

Руководителям следует применить следующие способы преодоления сопротивления изменению: образование + общение и помощь + поддержка.

Работникам надо заранее  довести сведения о нововведениях, объяснить им все плюсы изменения, убедить их в необходимости этого, направить нужных людей на обучение работе с клиентами. Тогда от них можно ожидать прекращение сопротивления и даже некоторого энтузиазма.

Немалую роль в преодолении  сопротивления играет выбор правильной стратегии. Под стратегией изменения  подразумевается тот или иной подход, выбранный в зависимости  от обстоятельств.

Изменение крайне необходимо и поэтому будут устранены любые сдерживающие факторы. Стратегия ориентирована на действие. Проблема определена - необходимо перейти на новый уровень работы с покупателями, ориентироваться на запросы потребителей; отслеживать конкурентов;  решение найдено - введение системы управления конкурентоспособностью и финансовой деятельность предприятия.

Основные этапы осуществления  изменения будут таковы:

Подготовка. Создание системы управления конкурентоспособностью и финансовой деятельностью на  предприятии коснется всех трех уровней - индивидуума, коллектива, организации. На уровне индивидуума — расширение круга обязанностей. На уровне коллектива — изменятся условия труда работников. На  уровне организации — новый этап в жизни предприятия. Привлечение дополнительных покупателей, совершенствование работы с имеющимися покупателями.

Для осуществления изменения  необходим быстрый темп. В условиях рыночных отношений конкуренция  очень жесткая. Чем быстрей будет  происходить изменение, тем больше отрыв от конкурентов. Для его  выполнения понадобятся дополнительные источники финансирования, квалифицированный  персонал.

Размораживание. Информация о стратегии изменений до заинтересованных лиц будет доноситься лично на совещаниях. Будут назначены ответственные лица за каждый этап изменения, которые будут предоставлять еженедельный отчет о текущей ситуации. Таким образом, будет происходить наблюдение за изменением.

Изменение. т.к. изменение происходит на самом высоком уровне — организации, то оно коснется многих работников предприятия.

 Уменьшить их число  практически не возможно. Результаты  изменения будут предоставлять  в устных и письменных отчетах  генеральному директору и, если  это потребуется, акционерам. Предлагаемая  система управления конкурентоспособностью  и финансовой деятельностью относительно  проста и, поэтому, успех ей  обеспечен.

Замораживание. Для сохранения произошедших изменений необходим постоянный контроль имеющихся конкурентов и предоставляемых им услуг, создание системы мотивации сотрудников к работе.

Оценка. При оценке изменения будут использованы СТЭП-факторы, методика «поле сил» К. Левина, статистические внутрифирменные данные за прошедшие периоды, оценка конкурентной среды, тенденции рынка и стратегические цели предприятия.

Для реализации программ на предприятиях потребуются следующие виды ресурсов:

• человеческие (персонал предприятия);
• материальные;
• информационные ресурсы;
• финансовые ресурсы.

Таким образом, для внедрения  всех мероприятий потребуются значительные финансовые вложения (для рекламной  компании, для разработок и исследований, т.д.), будут задействованы работники  предприятия (тут важно осознание  персоналом необходимости изменений); информация о самом предприятии, конкурентах, состоянии потребительского рынка. Но при грамотном планировании и использовании ресурсов, все  они окупятся, после реализации проекта.

 

Заключение

 

Своеобразие отраслевого  рынка взаключается в его динамике. Границы этого рынка непрерывно расширяются за счет появления новых организаций, предприятий и, соответственно, новых клиентов. Растет количество агентств, фирм, бюро, более качественными становятся предоставляемые ими услуги.

Усиливается конкуренция, и  в этой ситуации организации вынуждены  переходить от экстенсивного пути развития к более интенсивному, создавая более  качественный товар и услуги.

Просто и «с нуля» выйти  на рынок и стать на нем значимым игроком невозможно. Изначально, стоит  анализировать отрасль, на которую  совершается выход, в противном  случае существует риск полнейшего провала  планов по развитию организации (порой, даже не дойдя до стадии жизненного цикла организации «Детство») и потери капиталовложений.

Нужны инвестиции, подобранная  и слаженная команда хороших  специалистов, стабильные клиенты. Но их не будет без хорошего, доброго  имени компании – бренда для клиентов.

Проведённый анализ отрасли  производства колбасной продукции  в Красноярском крае, свидетельствует  о росте объемов производства колбасной продукции. Что свидетельствует о постоянном спросе со стороны потребителей.

В отрасли производства колбасной  продукции Красноярского края наблюдается  стабильная динамика, в отношении  производителей.

 Рынок производства  колбасной продукции заполнен, нет  дефицита продукции, однако препятствий  для выхода на рынок новых  производителей нет.

Продукция представлена различными ценовыми категориями. Однако в настоящее  время движущей силой отрасли  является ориентация на сегмент рынка  эконом-класса.

Проведение маркетинговой политики и ее модернизация может в значительно степени улучшить положение отдельных представителей отрасли.

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 296с
2. Виханский, О.С. Менеджмент. 3-е изд. / О.С. Виханский М.: Гардарики, 2006.- 344-345 с.
3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: «Теис», 2004. – 239с
4. Дурович А.П. Основы маркетинга: учеб. пособие/ А.П. Дурович. - М.: Новое знание, 2005
5. . Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – 416с.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415с.
7. Кревенс Дэвид В. Стратегический менеджмент, 6 – издание.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.- 56-58 с
8. Лямзин О.Л. Стратегический менеджмент: Программа дисциплины. - Новосибирский государственный технический университет, 2003. - 18 с.
9. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285с
10. Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2006. - 80 с.
11. Стратегический менеджмент (Учебник). Под ред. А. Н. Петрова. СПб., 2005г., Изд: Питер, 495 с.
12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – Изд. 7-е, испр. и доп. – М.: Кнорус, 2005. – 448с.