Анализ кадровой политики организации ЮКОС

Еще одним важнейшим направлением кадровой политики является формирование резерва персонала для выдвижения на руководящие должности. Рассмотрим процесс подготовки кадрового резерва  на примере Головного расчетно-кассового  центра г. Петрозаводска.

С целью определения единого  подхода в организации работы с резервом персонала в Национальном банке республики Карелия разработано  Положение «О формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на руководящие должности». Оно включает в себя основные принципы подбора  кандидатов в состав резерва персонала; порядок его формирования, формы и методы подготовки работников, зачисленных в состав резерва: обязанности должностных лиц, ответственных за эту работу. Создание стабильного резерва персонала поможет решению следующих задач: наличие банка данных о работниках, обладающих высоким уровнем профессиональных знаний банковского дела, которые по своим деловым и личностным качествам могут быть рекомендованного для выдвижение на более высокие должности; обеспечение, при необходимости, Национального банка республики Карелия в компетентных кадрах; улучшение качественного состава руководителей; создание реальной перспективы профессионального служебного продвижения работников, эффективное применение их профессиональных возможностей; обеспечение замены руководителей.

В головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска (далее ГРКЦ) из 80 штатных  сотрудников в резерве находится 34 человека (42%), в том числе на руководящие должности – 21 работник (26%), 13 человек (16%) состоят в резерве  на должности главных и ведущих  специалистов. В резерв на одну должность, как правило, претендуют 1 – 2 работника. Подбор кандидатов в резерв персонала  производится из наиболее подготовленного  персонала.

Средний возраст руководящего состава  – 41 год, а работников, включенных в  резерв на эти должности, – 33 года. Их стаж работы в банковской системе  в среднем составляет 13 лет. 15 резервистов  на руководящие должности (свыше 70%) имеют высшее экономическое образование, трое учатся в высших учебных заведениях, трое имеют среднее специальное  образование и собираются учиться  дальше. [17, c. 28]

Анализируя эти данные, возникает  вопрос «А как же быть молодым специалистам, имеющим стаж работы от 3 лет и  меньше?». В данном случае эта проблема не продумана до конца. То есть в  резерв может попасть только работник старше 30 лет и имеющий большой  стаж работы именно в банковском деле. Это говорит о недоработанности программы кадровой политики этой организации.

В ГРКЦ при отборе кандидатов в  резерв персонала принимаются во внимание: результаты производственной деятельности работника; оценка его  исполнительской деятельности, а  также индивидуальных особенностей и личных качеств; большое значение имеет и профессиональная компетентность.

Но есть и однозначно положительные  моменты этой политики, например, в  целях формирования у резервистов  управленческой компетентности им поручается анализировать работу экономистов  отдела и оценивать их исполнительскую  деятельность. Также, в обязательном порядке резервисты проводят занятия  в рамках профессионально экономической  учебы, что позволяет в определенной степени приобретать уверенность  в себе и навыки публичных выступлений. В течении последних лет практикуется во время отпуска начальника отдела возлагать его обязанности не на непосредственного его заместителя, а на сотрудника, состоящего в резерве  на эту должность и прошедшего теоретическую подготовку.

Такая практика позволяет работникам раскрыть свои способности, показать знания, а также приобрести опыт, проявить инициативу и самостоятельность.

Опыт организации работы с резервом персонала для выдвижения на руководящие  должности в Головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска  рассмотрен и одобрен на Совете Национального  банка Республики Карелия и распространен  среди руководителей управлений, отделов Национального банка  Республики Карелия и РКЦ.

Рассмотрев несколько вариантов  проведения кадровой политики в нескольких организациях можно с уверенностью говорить о том, что о кадровой политике знают, и стараются её применять  в своих организациях, зная, что  она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, подводя итоги  всего вышеизложенного, можно отметить, что они сталкиваются с такими проблемами как: отсутствие продуманной  единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров. Из этого следует, что гипотезы, поставленные в программе исследовании, подтвердились.

Далее рассмотрим, опыт крупных российских компаний, и на их примере предложим  свои рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации.

3. Пути решения проблем связанных  с реализацией кадровой 

политики организации

3.1 Опыт российских компаний (на примере НК ЮКОС)

В настоящее время различные  организации развивают свою кадровую политику в разных направлениях. В  интересах рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом  они все связаны с качеством  человеческих ресурсов. Актуальными  в кадровой политики становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация  занятости, обеспечивающей закрепление  профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных  к обучению и к интенсивной  работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых  частных предприятий. [20, c. 46]

Например, НК ЮКОС  стремится  обеспечить  справедливое  вознаграждение  сотрудников  в  соответствии  с  их  вкладом  в  успех  компании.  Основными  факторами,  учитываемыми  при  принятии  решения  о  вознаграждении,  являются:

• выполнение  5-летнего  плана  развития;
• конкурентоспособность;
• результаты  деятельности  компании  в  целом,  предприятия,  структурного  подразделения,  самого  сотрудника;
• учет  квалификации  сотрудника;
• внедрение  дифференцированного  подхода  в  зависимости  от  должности;
• нематериальные  механизмы  мотивации.

Высокие  результаты  работы  предприятий  и  отдельных  сотрудников,  приверженность  принципам  корпоративного  единства  поощряются  в  компании не только премиями.  Лучшие  из  лучших  получают  специальные  памятные  знаки  и  дипломы.  Трудовые  коллективы  предприятий  получают  Диплом  «Лучшее  предприятие  Нефтяной  компании  ЮКОС»  и  Памятный  знак  Нефтяной  компании  ЮКОС.  А  отдельные  сотрудники  за  свои  успехи  награждаются  грамотами  и  благодарственными  письмами.  Лучшие  из  них  становятся  обладателями  почетного  звания  «заслуженный  работник  НК  ЮКОС». Эти мероприятия, безусловно, положительно влияют на общую атмосферу, царящую в коллективе и тем самым, повышает желание сотрудников более тщательно исполнять свои обязанности.

20 ноября 2000 г.  на  расширенном   заседании  Правления  НК  ЮКОС  была  утверждена  «Комплексная  программа  мотивации  сотрудников».

При  условии  положительной  ситуации  на  рынке  нефти  планы  НК  ЮКОС  предполагают  постепенное  увеличение  среднемесячной  заработной  платы  сотрудников  добывающего  и  перерабатывающего  секторов.  Самый  высокий  уровень  зарплаты  будет  установлен  на  предприятиях  компании,  сотрудники  которых  вынуждены  работать  в  наиболее  тяжелых  условиях.  При  повышении  зарплаты  на  предприятиях  будут учитываться  районный  коэффициент  и  северная  надбавка.

Были  также  определены  приоритетные  направления  корпоративной  социальной  программы,  в  частности,  НК  ЮКОС  намерена  активно  поддерживать  сотрудников  в  нештатных  ситуациях  (болезнь,  травмы,  стихийные  бедствия),  стимулировать  повышение  уровня  жизни  (помощь  в  приобретении  или  строительстве  жилья,  получении  дополнительного  образования),  а  также  поддерживать  ветеранов  компании.  Так,  в  2000 г.  новое  жилье  в  регионах  с  благоприятным  климатом  получили  140 ветеранов-сибиряков.

В  2000 году  среднемесячная  зарплата  работников  НК  ЮКОС  увеличилась  в  целом  по  компании  на  35-40%.

Социальные  выплаты  НК  ЮКОС  работникам  нефтедобывающего  сектора  составили  в  2000 году  277,1 млн. рублей  (в  1999 г. – 72,5 млн.  рублей). [9, c. 23]

19 апреля 2001 г.  была  утверждена  «Программа  поощрения  персонала   акционерными  опционами  акциями   «под  условием»».  Целью  программы,   является  привлечение  и   сохранение  в  компании  талантливых   управленцев  и  высококвалифицированного  персонала. Посредством этой программы  планируется  увязать  интересы  этих  работников  с  интересами  всех  акционеров  компании.

Программа  предполагает  как  использование  акционерных  опционов,  так  и  безвозмездное  получение  сотрудниками  акций  «под  условием».  Конкретные  условия  акционерных  опционов  и  передачи  акций  «под  условием»  будет  определяться  в  ходе  реализации  программы  при  принятии  решений  о  поощрении  сотрудников.

Обязательная  составная  часть  кадровой  политики  компании –  это планирование  карьеры.  Это  обеспечивает  и  наиболее  полное  раскрытие  потенциала  каждого,  кто  приходит  работать  в  компанию,  и  способствует  решению  стратегических,  производственных,  социальных  задач,  стоящих  перед  НК  ЮКОС.

При  планировании  карьеры  каждого  отдельного  сотрудника  Кадровая  служба  компании  принимает  во  внимание  следующие  факторы:

• потребности  компании  в  персонале,  исходя  из  стратегических  планов  и  данных  кадрового  планирования;
• карьерные  ожидания  и  профессиональные  интересы  работника,  цели  его  профессионального  и  служебного  развития;
• потенциал профессионального роста и служебного  продвижения  работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей  и  наставников  (для  молодых  специалистов).

Инструменты  развития  карьеры  сотрудников  варьируются  в  зависимости  от  того,  в  какой  программе  они  участвуют, (см. таблицу 2)

Таблица 2. Развитие карьеры

Ротация  создает  условия  для  быстрого  профессионального  продвижения  сотрудников  НК  ЮКОС.  Она  подразумевает  плановое  служебное  перемещение  или  существенное  изменение  должностных  обязанностей  работника.  Длительное  пребывание  человека  в  одной  и  той  же  должности  снижает  трудовую  мотивацию.  Сотрудник  ограничивает  кругозор  рамками  одного  участка,  свыкается  с  недостатками,  перестает  обогащать  свою  деятельность  новыми  методами  и  формами,  и  его  работа  превращается  в  шаблон,  штамп.  Поэтому  срок  пребывания  в  одной  должности  не  должен  превышать  в  среднем  3-5 лет.  Смена  мест  работы  дает  возможность  сравнивать  ситуации,  быстрее  адаптироваться  к  новым  условиям.

Ротация  в  компании  НК  ЮКОС  регламентируется  в  соответствии  с  утвержденными  планами  и  проводится  с  согласия  работника  с  соблюдением  действующего  законодательства  РФ.

Характер  ротации:

• внутренняя – внутри  предприятия  или  его  подразделения;
• внешняя – перемещение  сотрудников  между  предприятиями,  находящимися  в  одном  регионе;
• межрегиональная – перемещение  со  сменой  жительства.  К  межрегиональной  ротации  привлекаются,  как  правило,  сотрудники  компании,  участвующие  в  программе  «мобильный  персонал».