Анализ организационной структуры предприятия

Рассмотрим положение о структурном подразделении отдела снабжения (Приложение 2) и должностную инструкцию начальника отела снабжения (Приложение 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ организационной структуры управления

 

Показатели  структуры ООО «Техтрейд»:

1. Общее  количество уровней управления

Данную организационную  структуру можно разделить на 3 уровня:

1. высший  уровень к нему относятся: генеральный директор, директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.

2. средний уровень относятся руководители структурных подразделений

3.уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

В первом уровне управления директор и 3 топ-менеджера (директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.) образуют неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием. Структура образует 3 основные ветви управления: продажи и маркетинг, логистика, финансы. Данный уровень определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями.

Во  втором уровне в каждой ветви управления- руководители структурных подразделений и данный уровень определяет тактику операционных взаимодействий.

В третьем  уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.

2. Общее  количество уровней в разных  подразделениях, Max-min, среднее.

Рассмотрим количество уровней в разных подразделениях:

По ветке  директора: 3 уровня;

По ветке  директора по логистике: 3 уровня;

По ветке  коммерческого директора: 3 уровня;

По ветке финансового директора: 3 уровня;

Бухгалтерия: 2 уровня;

Должности СМК, охраны труда и ТБ: 2 уровня;

Секретариат: 2 уровня;

Max- 4 уровня; min-2 уровня. Среднее количество уровней по подразделениям 2,57.

3.Норма  управляемости.

У директора  в подчинении: 8 чел.;

Директор по логистике: 33 чел.;

Начальник отдела снабжения: 9чел.;

Начальник складского комплекса: 11чел.;

Начальник транспортного  отдела: 13 чел.;

Начальник отдела оформления документов: 5чел.;

Коммерческий  директор: 5 чел.;

Заместитель коммерческого  директора по опту: 6 чел;

Начальник ОПВИИ:6чел.;

Руководитель  группы ОПВИИ: 5 чел.;

Руководитель  группы регионального бизнеса ОПВИИ: 5 чел.;

Начальник ОПО: 12чел.;

Начальник отдела металлореж. ин-та:  6чел.;

Начальник отдела сбыта: 15 чел;

Начальник отдела технического маркетинга: 3 чел;

Начальник отдела внешнеэкономической, сертификации и леценз.: 3 чел;

Директор представительства  г.Новосибирск: 5чел.;

Директор представительства  г.Н. Новгород: 5 чел.;

Директор представительства  г. Ростов-на Дону: 5 чел.;

Зам. Коммерчекого директора по рознице: 10 чел.;

Заведующий  магазина №1: 7чел.;

Заведующий магазина №2: 7чел.;

Заведующий  магазина №3: 7чел.;

Заведующий  магазина №4: 7чел.;

Заведующий  магазина №5: 7чел.;

Заведующий  магазина №6: 7чел.;

Директор по финансам: 1 чел.;

Начальник планово-экономического отдела: 2 чел.;

 Глав. Бухгалтер: 15 чел.;

4.Численность  работников управления

Численность работников управления: 27 человек.

Параметры оценки:

Коэффициент структурной специализации:

                                                   k _{ст. спец} = =0,24

Коэффициент количественной специализации:

                                          k _{кол.спец}. =0,24

Уровень специализации:

                                                                   Уровень спец-ии =0,58

Коэффициент структурной напряженности:

                                                  k_{ст. напряж.} =0,93

Коэффициент формализации:

                                                   k_форм. =0,91

Коэффициент сложности управления:

                                          k_{сложн.упр} =0,18

 

Положительные стороны данной оргструктуры:

• Минимум руководителей топ-уровня:

Минимум вариантов  взаимодействий (всего три), т.е минимум  проблем, порожденных данными взаимодействиями;

Неделимая команда - в таком количестве деление на внутренние группы затруднено, образуется команда-опять же уменьшение вероятности возникновения проблем взаимодействий.

• Четкие вертикальные цепочки подотчетности, небольшое колличество руководителей среднего звена:

Минимум возможных проблем при взаимодействии руководителей среднего звена.

Для более лучшей работы необходима четкая организация  всех функциональных взаимодействий между структурными подразделениями и рядовыми сотрудниками различных ветвей управления.

- Недостатки  организационной структуры- это то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления. Для этого я назначила руководителей групп, заместителей начальников.

Организационная структура ООО «Техтрейд» после  реструктуризации представлена в Приложении 4.

Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете  вся работа по проектированию структуры  управления сводится к выработке  направлений по совершенствованию  действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

 

2.4. Пути совершенствования организационной структуры предприятия

 

Процесс управления хозяйственной деятельностью в  организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая  предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой — создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой  организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура зависит от внешней  среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими  целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Изменения в  управленческих структурах, связанные  с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

- совершенствование  структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

- замену механистических  структур на адаптивные. Такой  переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

- интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп и других;

- формирование  структур будущего (модульные и  атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

 

 

 

 

Заключение

 

В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

На мой взгляд, достигнута цель курсовой работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, дана характеристика  и расмотрена оргструктура и выбран вид ООО «Техтрейд».

Сделаны важные выводы по содержанию работы:

Организация –  это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.

Управление  людьми имеет важное значение для  всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Если не будут  четко определены и скоординированы  отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Организационная структура — один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

• Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.
• Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Большинство специалистов в области управления видят в  органическом подходе будущее, и  критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.