Анализ основных методических подходов к диагностике корпоративной культуры

Анализ  основных методических подходов к диагностике  корпоративной культуры

Методика  диагностики корпоративной  культуры (метод SHL¹)

Введение

В основе методики лежит модель иерархии целей организации, представленная на рисунке 9, которой соответствуют уровни организационной культуры:

 

     Рис. 9. Стратегическое управление и корпоративная  культура 

     Содержание  факторов иерархии:

     Корпоративная стратегия: определяет цели предстоящего развития организации, приоритеты поведения на рынке, устанавливает ключевые задачи.

     Исполнительная  задача: для достижения стратегических целей на уровне функциональных единиц или же департаментов устанавливается ряд исполнительных целей. Они соотносимы с корпоративной стратегией, взаимонезависимы и пронизывают всю организацию.

     Групповые цели: это цели, адресованные конкретным группам работников организации в пределах подразделений. Для эффективности необходимо обеспечивать их совместимость.

     Персональные  цели: это цели каждого работника, совокупное достижение которых обеспечивает реализацию корпоративной стратегии. Они должны быть взаимозависимы и вытекать из общей корпоративной стратегии.

     Корпоративная культура: доминирующая система ценностей и практик, социальный посредник, через который реализуется корпоративная стратегия.

     Политика  изменений корпоративной  культуры: культура организации со временем эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Поэтому для успешного развития организации требуется разработка политики изменения ее культуры, позволяющая достичь желаемых корпоративных амбиций.

     Стиль управления: основные приоритеты отношений власти. При изменении культуры организации принципиально важно модифицировать индивидуальные стили управления.

     Индивидуальная  мотивация: это количество энергии, которое работник вкладывает в свою работу для достижения собственных целей. Во многом это количество определяется тем, на сколько культура организации совпадает с собственной персональной культурой, определенной в терминах ценностей и практик.

     Базовые предположения:

     1. Обе приведенные иерархии взаимозависимы.

     2. Планируя изменения в организации  необходимо учитывать все восемь  факторов, то есть любое изменение  должно быть адаптировано каждому  уровню иерархии.

     3. Составляющие уровни иерархии  управления организационной культурой  не менее значимы для достижения  результата, чем иерархия целей.  С точки зрения управления  корпоративной культурой, достижение  цели организации – это управление  динамикой состояний культуры  от действующей к целевой.

 

     Диагностическая модель

     Диагностическая модель представлена на рисунке 10.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 10. Модель корпоративной  культуры (SHL) 

 

Структура и содержание опросника  SHL

Структура и  содержание опросника представлена в таб. 1.

Таблица 1.

Структура опросника SHL

 

     Интерпретация результатов

     1. Степень единства мнений:

     При обработке результатов анкетирования  определяется качественная характеристика заданных параметров. Эти качественные оценки показывают уровень поддержки  каждой конкретной нормы. В наиболее общем случае можно выделить два  варианта оценки ситуации:

     1.1 Преобладание:

     Поддержка конкретной нормы выше критического уровня, то есть количество поддержавших эту норму достаточно для того, чтобы с уверенностью утверждать о том, что в данной организации существует сложившаяся точка зрения относительно данной нормы.

     1.2 Отсутствие консенсуса

     Ситуация, когда существует определенное разделение мнений относительно трактовки норм. Традиционно такую ситуацию оценивают как предконфликную. 

     2 Идеальный/ реальный профиль организации.

     Профиль компании: сложившаяся система стратегических целей и задач, трансформированная на «язык» ценностей и норм исполнителей.

     Построение  идеального профиля: основан на представлении  руководства компании относительно желаемого состояния компании (видение  компании). Существуют два универсальных  подхода:

     1 В качестве «идеала» своего  развития использовать профиль  компании-лидера рынка;

     2 В качестве «идеала» использовать  целевые характеристики организационной  культуры. Чаще всего такая ситуация  характерна для лидеров рынка  или если на рынке нет ярко  выраженного лидера. 

     3 Управление отклонениями.

     Очевидно, что между целевой и действующей  корпоративной культурой существуют отклонения. Целесообразно выделить три пограничные ситуации:

     3.1 Низкий уровень поддержки. Ситуация, когда существующий уровень «поддержки»  (на сколько они разделяются  исполнителями) нормы не соответствует  целевым критериям. Главный приоритет:  разработка мероприятий и процедур  по повышению значимости (статуса)  нормы;

     3.2 Высокий уровень поддержки. Ситуация, когда существующий уровень «поддержки»  нормы полностью соответствует  целевым критериям, чаще всего  это базовые «нормы-основы», те  основополагающие истины, относительно  которых построена и развивается  организация. Главный приоритет:  поддержание стабильности.

     3.3 Достаточный уровень поддержки. Пограничная ситуация между первым и вторым вариантом предыдущей, но существует определенная опасность снижения существующей поддержки. Выбор приоритета зависит от тенденции изменения состояния. 

     Существуют  три закономерности изменений культуры организации:

     1 Организационная культура изменяется  под действием внешних факторов, причем это внешнее воздействие  «преломляется» через внутрифирменные  элементы;

     2 Любое изменение организационной  культуры это: защита действующих  ценностей или поддержка новых  ценностей;

     3 Любая компания в силу своих  организационных особенностей с  разной скоростью реагирует на  изменения во внешней среде. 

     Критика методического подхода  к диагностике

     В целом методика представляет собой  анализ внутренних факторов содержания корпоративной культуры, не учитывая динамику процесса.

     Применяется в качестве диагностического инструментария при консалтинговой работе в рамках отдельных организаций. Практики применения для комплексного межорганизационного  анализа результатов нет.

     Суть  анализа состоит в выработке  практических рекомендаций на основе анализа целевого и реального  состояния корпоративной культуры. Причем целевое представление формируется  на основании стратегического видения  лидеров организации.

     Отдельно  группа национальных факторов не выделяется.

     Стабильность  результатов и практическая применимость результатов диагностики эффективна только в рамках организации, где  проводилось исследование. 

     Диагностика культуры организации (методика Роджера Харрисона)

     Введение

     Важно помнить, что культуру организации  нельзя определить точно. Культура ощущается  разными членами организации  по-разному, в зависимости от их работы, должности, статуса, квалификации, уровня оплаты и т.д. А то, как они относятся  к этим ощущениям, зависит от их личных убеждений, ожиданий, стремлений и т.д., которые они привносят в свою организацию. Эти факторы образуют систему, которая позволяет людям  так или иначе интерпретировать происходящее с ними и во многом определяют их личные предпочтения. 

     Диагностическая модель

     В основу анкеты положена модель с четырьмя «идеологиями», определенными Роджером Харрисоном: культурами Власти, Роли, Задачи, Личности.

     В организациях с преобладанием культуры власти существует высокая степень  централизации относительно источника власти: власть и влияние распространяется и определяется приближенностью к центру. Контроль осуществляется централизованно чаще всего с помощью специально отобранных для этой цели лиц, соблюдением неких правил и приемов при невысокой степени бюрократизации. Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Успех зависит от качества высшего звена управления («центра организации»). Сила ресурсов и личностей, находящихся в центре, является основой власти в этой культуре. Эти культуры опираются в большей степени на отдельные личности, а не на объединения единомышленников. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам их достижения относятся терпимо.

     К слабым сторонам культур власти можно  отнести: размер т.к. главная проблема культуры власти, при неизбежном росте  структуры управления происходит частичная  потеря контролируемости. Иногда успех  сопровождается низкой моралью и  высокой текучестью кадров, так как  не все люди чувствуют себя комфортно  в атмосфере конкуренции.

     Для организаций с доминированием культуры роли характерно наличие строгой  специализации различных подразделений  организации.

     Большая степень формализации и стандартизации: деятельность контролируется с помощью  твердо определенных правил и инструкций, определяющих функциональную специализацию, полномочия, систему коммуникаций и  т.д.

     В культуре роли  основным источником власти является сила положения. Основными  методами влияния являются правила  и методики.

     Для эффективного выполнения определенной роли назначаются конкретные сотрудники. Сила специалиста ценится только в совокупности с соответствующим  положением. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения  работ и ответственности. Ролевая  культура наиболее эффективна там, где  стабильность важнее гибкости.

     К слабым сторонам культуры роли можно  отнести:

     - низкая эффективность в нестабильной  среде;

     - низкая мобильность организации;