Анализ основных методических подходов к диагностике корпоративной культуры

     - является разрушительной для  честолюбивых исполнителей, тех,  которые стремятся самостоятельно  контролировать свою работу.

     Организации с доминированием культуры задачи чаще всего строго ориентированы на реализацию проекта или решение задачи.

     Основной  акцент делается на выполнение работы.

     Организации с такой культурой стремятся  достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и  наиболее подходящих сотрудников. Высоко ценится способность группы повысить эффективность работы и объединить (отождествить) сотрудника с целями организации. В данной культуре результат  работы команды ставится выше индивидуальных целей и различия в статусе.

     Влияние основывается на силе специалиста (неформальном статусе), а не на силе положения (формальном статусе).

     Основа  потенциала системы – высокая  адаптивность во внешней среде.

     Служащие  считают, что эта культура дает высокую  степень автономии, справедливую оценку по результатам и хорошие отношения  внутри групп.

     Основной  контроль осуществляется руководством и, в основном, сосредоточен на распределении  ресурсов и целеполагании, и также  контролем за соблюдением норм, принятых в культуре.

     Слабые  стороны культуры задачи: когда ресурсы  ограничены, существует тенденция перейти  в культуру роли или культуру власти. При существующем наборе исполнителей существует большая вероятность  снижения эффективности.

     Культура  личности достаточно редко обнаруживается в коммерческих организациях, однако, многие люди придерживаются некоторых  ее ценностей. Такие организации, как  правило, существуют только для обслуживания и помощи личности внутри нее, для  содействия их собственным интересам  без какой-либо цели.

     Для данной культуры невозможны какие-либо традиционные механизмы контроля. В  основе регулирующего механизма  лежит система совместно-разделяемых  норм.

     Слабые  стороны культуры личности:

     - нестабильность таких систем;

     - низкая управляемость. 

     Структура и содержание опросника

     Основа  формирования опросника: проверка утверждения  соответствующего – культуре роли, власти, задачи, личности.

     Для диагностики используется 15 групп  вопросов:

     1 Представления о хорошем начальнике;

     2 Представление о хорошем подчиненном;

     3 Представление относительно приоритета  исполнения;

     4 Пути достижения успеха;

     5 Отношение организации к сотруднику;

     6 Средства влияния на сотрудников;

     7 Представления об основе иерархии;

     8 Существующая практика постановки  задач;

     9 Причина выполнения работы;

     10 Основа формирования неформальных  групп;

     11 Конкуренция;

     12 Практика разрешения конфликтов;

     13 Порядок принятия решения;

     14 Система коммуникаций и контроля;

     15 Характеристика давления группы.

     Предлагается  проранжировать ответы по значимости для себя и по степени соответствия организации.

     В каждой группе утверждений:

     Первое  соответствует культуре власти;

     Второе  – культуре роли;

     Третье  – культуре задачи;

     Четвертое – культуре личности. 

     Интерпретация результатов

     1 Анализ соответствия жизненного  цикла организации и культуры  организации.

     Для анализа жизненного цикла организации  будет использован подход Ларри  Грейнера, который выделяет 5 стадий жизненного цикла организации:

     1 Созидательный

     Это этап строительства компании, энтузиазма, подъема, креативности в бизнесе  и безалаберности в управлении. Другими словами, это этап, на котором практически отсутствуют институты управления. Описанию данного этапа соответствует культура личности.

     2 Прямое управление

     Главной особенностью данного этапа является внедрение регулярного менеджмента: формализуются бизнес-процессы и  процедуры управления, прописываются  обязанности сотрудников, люди принимаются  в организацию в соответствии с функциями. Это описание соответствует  культуре роли, культуре власти. Как  правило, эволюция происходит по пути культура власти – культура роли, по мере роста компании.

     3 Делегирование ответственности

     Другое  название данной стадии: «внутреннее  предпринимательство». Организация  переходит на управление по проектам. Вновь, как и на «созидательном»  этапе, приоритетными нормами считаются  инициатива и энтузиазм, но при этом ограничены регулярным менеджментом. На данной стадии доминирующей является культура задачи.

     4 Координация и  взаимозависимость

     Данной  стадии соответствует наиболее качественная организация внутрифирменных отношений. Характерные особенности: высокая  внутренняя мотивация сотрудников, эффективные командные взаимодействия, саморегулируемость системы. Данной стадии соответствует культура задачи, в  системе ценностей которой могут  играть значительную роль ценности, соответствующие  культуре личности (см. рис. 12).

     2 Место, которое занимает действующая  культура на шкале стилей управления, представлено на рис. 11.

     Рис. 11. Стиль управления и типы корпоративных  культур по Харрисону 

     Наиболее  вероятное противоречие может возникнуть между существующей культурой организации  и принятыми методами управления.

     3 Организационный климат

     Определяется  степенью единогласия относительно оценки действующей культуры организации. В случае, если работники по-разному  интерпретируют нормы, принятые в организации, можно с большой долей уверенности  утверждать о:

     - высокой вероятности конфликта  ценностей между группами;

     - низком качестве коммуникаций, прежде  всего неформальных, т.к. речь  идет об искажениях норм при  трансляции культуры;

     - низком уровне поддержки существующей  культуры, что свидетельствует:

     - либо о переходном состоянии  между культурами (например, культура  власти – культура роли);

     - либо о низком уровне поддержки  формальных норм, т.е. можно утверждать  о существовании «двойной морали».

     4 Определение степени значимости  групповых норм в системе ценностей  личности (какую долю и с каким  статусом).

       
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 12. Степень значимости групповых  ценностей

     Здесь существуют два направления продолжения  анализа:

     1 Анализ динамики ценностей (содержание);

     2 Анализ динамики значимости и  доли в системе ценностей индивида.

     По  результатам анализа можно выявить  следующую закономерность:

      По мере эволюции культуры организации: культура власти          культура роли

      Культура задачи    культура личности меняет состав и значимость ценностей, при этом доля, которую они занимают, последовательно растет.

     5 Оценка перспективы социокультурной  адаптации сотрудников.

     Существуют  два этапа адаптации сотрудников:

     - оценка перспективы адаптации  на основе сравнения отклонений  в системе ценностей работника  и существующей системы ценностей;

     - разработка и реализация процедур  по адаптации новых сотрудников. 

     Критика диагностического подхода  к диагностике

     1 Нет алгоритма интерпретации  содержания диагностируемой культуры.

     2 Трудоемкость заполнения анкеты:

     - емкие вопросы (пункт 14);

     - сложность заполнения опросника  (особенно при ранжировании утверждений,  существует большая вероятность  того, что вторая половина опросника  будет заполнена менее качественно).

     3 Данная методика не имеет явной  модели исследования, в целом  нельзя сказать, что метод раскрывает  содержание или механизмы процессов,  связанных с корпоративной культурой, в целом это описательная характеристика, причем интерпретация многовариантности результатов идет из общих представлений о типологии. 

     Методика  диагностики корпоративной  культуры (Girt Hofstede)

     Введение

     Методика  базируется на следующих представлениях:

     1 Нормальное существование производственного  процесса предполагает наличие  определенных связей и отношений  между работниками «по горизонтали», а также руководителей и подчиненных  «по вертикали». Каждая организация  обладает своей степенью социально  одобряемого неравенства статусов  сотрудников при постановке задач,  отборе средств их реализации  и процедур согласовывания, разрешения  конфликтов и т.д. (данный срез организационной культуры соотносится с параметром «дистанция власти»);

     2 Постановка и ведение дела  в различных организациях предполагает  четкое определение только целей  деятельности без конкретного  предписания путей и способов  их достижения или же значительную  регламентацию правилами и процедурами  (данный аспект организационной  культуры определяется параметром  «стремление к избежанию неопределенностей»);

     3 Любой внутриорганизационный процесс  можно охарактеризовать предпочтением  в использовании индивидуального  или коллективного труда (параметр: «индивидуализм-коллективизм»);

     4 Вознаграждение и продвижение  работников может быть направлено  на оценку качества процесса  выполнения или конкретных результатов  (параметр: «мужественность-женственность»). 

     Диагностическая модель 
 

     Критика методического подхода  к диагностике

     Элементы  модели Хофстеде определяют специфику  содержания процессов динамики корпоративной  культуры только в контексте факторов национальной специфики корпоративной  культуры.

     Исследование  планировалось и проводилось  для вполне конкретной организации (IBM) с учетом специфики деятельности именно этой организации.

     Гирт  Хофстеде предлагает классификацию  стран по вариации национальных признаков  корпоративной культуры. Данная классификация  снижает гибкость анализа влияния  национальных особенностей корпоративной  культуры на процессы управления.

     С даты проведения фактического глобального  исследования изменения в окружающей среде, а также в условиях международных  отношений произошли серьезные  изменения.