Анализ потенциала организации

Ресурсы организации включают в себя: трудовые ресурсы или персонал организации; производственные ресурсы; материальные ресурсы.

Анализ  трудовых ресурсов позволяет вскрыть  резервы повышения эффективности  производства за счет производительности труда, более рационального использования  численности рабочих, их рабочего времени.

Особое  место в системе управления занимают вопросы, связанные с состоянием основных фондов. Это объясняется  тем, что они в своей совокупности образуют производственно-техническую  базу и определяют производственную цель предприятия. В современных условиях предприятия должны уделять особое внимание основным средствам, так как в результате снижения объемов промышленного производства, падения платежеспособного спроса населения и других причин, резко снизилась эффективность использования основных средств предприятий.

Улучшение использования материальных ресурсов - одна из важнейших задач управления промышленных предприятий. Чем лучше  используется сырье, топливо, вспомогательные  материалы, тем меньше их расходуется  для выработки определенного  количества продуктов, тем самым  создается возможность увеличить  объем производства продукции.

Следовательно, экономический потенциал организации  характерен не только наличием ресурсов, но и эффективностью их использования, поскольку некоторые организации, имеющие одинаковые потенциальные  возможности, отличаются эффективностью их использования, а вследствие - экономический  потенциал выше у той организации, которая более эффективно использует свои возможности.

Правильный  анализ и оценка экономического потенциала является залогом эффективности  деятельности организации и предприятий. В современных условиях, когда  экономический потенциал сложно оценить и сбалансировать все  факторы, задачей управления предприятием является соединить воедино материальные, экономические, производственные и  трудовые ресурсы для достижения стратегических целей организации.

Ярким показателем  стратегического положения компании является конкурентоспособность её цен и величина издержек по сравнению  с конкурентами. Особенно это актуально  для сферы производства товаров  широкого потребления, где предлагаются покупателям одинаковые потребительские  ценности, на рынке лидируют компании с низкими издержками. Фирма конкурентоспособна если её издержки не превышают издержки конкурентов.

Стратегический  анализ издержек включает сравнение  с основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья  до цен, уплаченных за товар конечным потребителем.

Важнейшим инструментом анализа состояния  компании является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции  и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке  продукта или услуги. Цепочка стоимости  видов деятельности начинается с  обеспечения сырьём, продолжается в  процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой  и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Эта цепочка позволяет определить конечные виды деятельности и вспомогательные, она является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми как внутри фирмы, так и за её пределами, что важно  для разработки стратегии, а также  для определения реального развития существующих преимуществ.

Для успешного  выживания в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться  для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю и внутреннюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие возможности и какие угрозы таят в себе эти стороны.

Чтобы успешно  справляться с угрозами и действительно  использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них.

Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том  случае, если среда допускает его  осуществление. Внутренняя среда организации  является источником её жизненной силы. Она представляет собой тот потенциал, который даёт возможность организации  функционировать, а значит существовать и выживать в определённом промежутке времени. Она же (внутренняя среда) может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, чем обеспечивает себе возможность выживания. Но ресурсы  внешней среды не безграничны. На них так также претендуют другие организации, находящиеся в этой же среде. Всегда существует угроза, что  организация не получит нужные ресурсы  из внешней среды, что ослабит  её потенциал и приведёт ко многим негативным последствиям.

Задача  стратегического управления состоит  в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволит ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей  и этим давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Чтобы определить стратегию поведения организации  и привести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углублённое представление как  о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение  изучаются стратегическим менеджментом в первую очередь для того, чтобы  вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать  при определении целей.

 

1.4 Определение сильных и слабых сторон и ресурсного потенциала компании

 

Для оценки внутренней среды фирмы, а также внешних возможностей и угроз, в стратегическом управлении применяется метод SWOT (аббревиатура образованна из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Под сильными сторонами компании понимаются виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. К сильным сторонам компании относятся следующие:

• навыки или опыт. Низкая себестоимость продукции, знание электронной коммерции, технологические  ноу-хау, низкий уровень брака продукции, традиции первоклассного обслуживания, опыт розничной торговли, неповторимый стиль рекламы и мероприятий  по продвижению;

• ценные материальные активы. Современные производственные мощности или оборудование, удобное  расположение недвижимости, мощная глобальная система сбыта, право собственности  на ценные природные ресурсы, новейшие компьютерные сети или информационные системы, высокая ликвидность активов;

• квалифицированные  кадры. Опытные работники, надежные менеджеры ключевых направлений, хорошие  стимулы к труду, передовые знания и интеллектуальный капитал, выдающиеся предпринимательские и управленческие ноу-хау, стремление к знаниям и  совершенствованию, создаваемые в  течение длительного времени;

• ценные организационные ресурсы. Апробированная система контроля качества, передовые  технологии, патенты на ключевые элементы изделий, права на добычу полезных ископаемых, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение и хорошая кредитная история, передовая система управления поставками материальных ресурсов, надежные локальные сети, программное обеспечение для электронной коммерции, распространения и обмена информацией с поставщиками и ключевыми потребителями, компьютеризированная система проектирования и управления производством продукции, программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet, достоверная база данных электронных адресов потенциальных потребителей;

• ценные нематериальные активы. Привлекательный  имидж торговой марки, хорошая репутация  компании, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая  сила;

• конкурентные возможности. Быстрая разработка и  выведение на рынок новых товаров, обширная сеть дилеров, налаженные связи  с ключевыми поставщиками, ориентированная  на инновационное лидерство организация  НИОКР, гибкость организационной структуры, хорошо подготовленные торговые представители, опыт ведения бизнеса через Internet;

• партнерство  или совместные предприятия. Плодотворное сотрудничество с поставщиками или  партнерами, укрепляющее конкурентные позиции компании.

Сильные стороны компании имеют разную природу. Иногда это специфические навыки или опыт, иногда они получаются при объединении нескольких видов  ресурсов компании.

Опыт  и знания компании, интеллектуальный капитал, конкурентные возможности, уникальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения в совокупности составляют ее ресурсный потенциал, необходимый для успешной конкурентной борьбы. Успех в это борьбе определяется также количеством этих ресурсов и способностью компании мобилизовать их в нужный момент.

Говоря  о слабых сторонах, имеется в виду отсутствие или недостаточность  существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых  компания уступает конкурентам, или  условия, ставящие ее в неблагоприятное  положение. Слабые стороны компании могут быть обусловлены недостатком  навыков, опыта или интеллектуального  капитала, значимых для конкуренции  материальных, нематериальных или организационных  ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах. Слабые стороны  не обязательно делают компанию конкурентно  уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.

Оценка  конкурентных ресурсов и возможностей компании проводится в форме составления  стратегического баланса, где сильные  стороны и ресурсный потенциал  компании отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов — как конкурентные пассивы. В идеале конкурентные активы компании должны значительно превосходить пассивы.

После выявления  внутренних сильных и слабых сторон компании следует сравнить оба списка по тому влиянию, которое они могут  оказать на стратегию. Разные сильные  стороны играют разную роль в достижении успеха в конкурентной борьбе, обеспечении  необходимого уровня прибыльности и  разработке стратегии. Аналогичным  образом одни слабые стороны могут  оказаться роковыми для компании, а другие легко устранить либо компенсировать сильными сторонами. После  выявления слабых сторон следует  еще раз проанализировать ресурсный  потенциал компании, чтобы решить, недостаток каких ресурсов нужно  восполнить или компенсировать в  первую очередь и как увеличить  ресурсный потенциал компании в  будущем.

 

 

2. Методика PEST

 

2.1 PEST как способ решения задач стратегического менеджмента

 

Step - (или  pest) анализ. «поведение» внешней  среды удобно анализировать и  соответственно проектировать будущую  стратегию организации, если адекватно  оценить воздействие на организацию  комплекса, состоящего как минимум  из четырех типов факторов  макросреды:

1. Социальные (с);
2. Технологические (т);
3. Экономические (э);
4. Политические (п).

 

Схема 1.  Факторы макросреды

 

 

                                                   СТРАТЕГИЯ

                                                  

 

 

 

 

Начальные буквы  названии этих факторов и составили  аббревиатуру данного метода анализа  внешнего окружения организации STEP factors analyzing (СТЕП - анализ), или PEST - анализ.

Это разновидность  экспертного анализа. Эксперты обычно разделяются на команды по числу  основных подсистем организации. Они  определяют состав основных значимых факторов макросреды и ранжируют  их по значимости, отдельно для каждой группы факторов. Результаты работы подводятся в два этапа: сначала выявляются индивидуальные мнение всех участников, а затем - мнения команд. В дальнейшем определяются статистические характеристики результатов ранжирования (оценка математического  ожидания и среднеквадратичес-кого отклонения рангов). Кроме количественных характеристик предпочтения, целесообразно  бывает также попросить экспертов  дать качественные характеристи-ки факторов макросреды, описывающие ее состояние  в перспективе (прогнозы на 5 и 10 лет).

Преимущество, которые дает анализ СТЕП - факторов:

1. Когда руководитель  со своими ближайшими сотрудниками  работают со СТЕП - факторами,  они начинают думать о внешнем  окружении, а не только говорит  о не.

2. У людей  появляются «видение» внешнего  окружения. Воспитывается культура  учета факторов внешнего окружения. 

3. Вы свободно  передвигаетесь от фактора к  фактору, и у вас выстраивается  целостная картина внешнего окружения. 

4. Вырабатывается  общий язык для анализа внешнего  окружения.

5. Вырабатывается  устойчивая привычка размышлять  над внешним окружением и не  увлекаться внутренними проблемами.

Внешняя среда  в стратегическом управлении рассматривается  как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Для анализа тенденции изменения  внешней среды организации используется техника анализа PEST, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Данная методика предполагает изучение четырёх основных факторов, оказывающих влияние на организацию.