Анализ среды организации с применением матрицы Бостонской консалтинговой группы

     Далее проведем анализ внутренней среды ООО  «Троя».

     Как было отмечено выше, к основным элементам  внутренней среды организации относятся: миссия организации, цели, деловая стратегия, люди, структура, ресурсы и технологии. Все эти элементы взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из этих, то это повлечет и изменение других. Всякая организация имеет свое предназначение, т.е. это можно выразить как миссия организации.

     Миссия организации - занимать на рынке сбыта пластика и металла РБ ведущую позицию, работать в интересах заказчиков продукции, работников компании, используя для этого накопленные знания и опыт. Для достижения своей миссии любая организация должна ставить определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность. Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

     Вопросы, связанные с установлением взаимосвязи  между целями, определением их относительной  важности, нахождением путей достижения этих целей приобретают особое значение при принятии стратегических решений.

     Основной  целью создания Компании является оказание полного комплекса сервисных услуг в условиях складской реализации вышеперечисленной продукции.

     Процесс формирования целей ООО «Троя» состоит из:

1. Анализа исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, данные о территории, мировой и отечественный опыт и т.д.;

     Написание сценария. Сценарий представляется как  инструмент упорядоченности представления о будущем. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния; б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.

2. Декомпозиция целей. Декомпозиция глобальной цели организации ООО «Троя» на стратегические цели подсистем представлена в Приложении 9.

     Таким образом, конъюнкция этих подцелей определяется в конечную цель.

     Основные  задачи деятельности компании:

     - расширение спектра и улучшение  качества сервисных услуг для  конечных потребителей;

     - развитие долгосрочного сотрудничества  за счет территориальной близости, как к потребителям, так и к заводам-производителям;

     - организация новых направлений  продаж.

     Далее проанализируем техническую оснащенность предприятия. Базовое хозяйство ООО «Троя» представляет собой совокупность офисных и складских помещений, оборудованных компьютерами, погрузчиком.

     Выгодное  расположение склада около кольцевой автодороги дает возможность покупателям успешно производить оформление документов и загрузку товара.

     На  предприятии внедрен комплекс программ «1-С предприятие».

     Прием и отгрузка продукции осуществляется как автомобильным. На всю продукцию ООО «Троя» дается сертификат качества, сертификат пожарной безопасности (по требованию).

     7. Рассмотрим динамику основных  показателей экономической деятельности  ООО «Троя» Данные для анализа получены из Отчета о прибылях и убытках предприятия (Приложение 10).

     Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что в 2010 г. ООО «Троя», получило в 2,0 раз больше выручки от продаж или на 2,112 млрд. бел. руб. больше по сравнению с 2008 г. В тоже время себестоимость проданных товаров, также увеличилась в 2,0 раз или на 2,048 млрд. бел. руб. Чистая прибыль в 2009 г. возросла в 2,5 раза или на 85 млн. бел. руб., по сравнению с 2008 г. Стоимость имущества, за аналогичный период увеличилась на 431 млн. бел. руб. или в 3,1 раза. Рентабельность продаж к 2008 г. увеличилась до 870 бел. руб. на 1 бел. рубль реализуемой продукции, а к 2009 г. произошло уменьшение до 330 бел. руб. на 1 бел. рубль реализованной продукции. В 2009 г. рентабельность продаж увеличилась на 26,9 %, по сравнению с 2008 г. Среднесписочная численность человек на предприятии в 2010 г. увеличилась на 9,5 % по сравнению с 2008 г.

     Представим полученные показатели графически (Приложение 11).  Исходя из полученного графика, можно отметить, что за анализируемый период значительно увеличилась выручка от продаж. Фонд заработной платы выше, чем стоимость имущества, что связано со спецификой финансово-хозяйственной деятельности предприятия.  

2.3.Анализ  среды ООО «Троя» с применением матрицы Бостонской консалтинговой группы

     Используются две разновидности данной матрицы:

     1. Классическая модель

     2. Адаптированная модель

     Разница между ними в источнике информации, скорости построения, практичной составляющей для компании.

     Классическая  матрица описана в большинстве  фундаментальных учебниках о маркетинге. Однако она не совсем удобна. В первую очередь ее непрактичность состоит в получение актуальных данных о состоянии рынка, доли занимаемой компанией и ее конкурентами (особенно лидера рынка). Еще одним сложным моментом будет получение информации о темпах развития рынка. Получить такие данные достаточно сложно, к тому же много времени занимает их получение.

     Существует  так же адаптированная матрица. Эта матрица строится на основе внутренней информации компании. Для этого нужны объемы продаж продукции за определенный период. Период не может быть менее 12 месяцев, в дальнейшем для отслеживания динамики нужно добавлять данные за следующие 3 месяца (т.е. данные за 12, 15, 18, 21, 24 месяца). Данные необязательно должны начинаться с января месяца. Важно понимать сезонность продаж товаров/услугу для продукции вашей компании. Так же данные о продажах желательно сгруппировать по группам товаров/услуг (в большинстве случаев это возможно). В дальнейшем, вы можете строить данную матрицу продукции/услуг внутри каждой группы. ВАЖНО: данные о продажах должны быть по месяцам.

     У компании «Троя» товарный портфель состоит из 4 групп товаров. Так же имеются данные о продажах данных групп товаров за определенный период (Приложение 12).

     Сначала просчитаем структуру продаж за 2010 год. Данные из полученной таблица будем использовать при построении матрица как показатели оси Х (Приложение 13). Данные показатели отражены в столбце 2 Приложения 13.

     Для рассчета показателей Оси Y построим кривую продаж по каждой группе товаров. В Приложении 14 приведен пример построения кривой продаж по первой группе товаров. С помощью построения уравнения линии тренда по диаграмме определяем коэффициент. Затем определяем степень влияния продаж каждой группы товаров на уровень продаж в целом. Показатели заносим в столбец 3 Приложения 13.

     Итак, данные для построения матрицы БКГ получены (Приложение 15).

     Матрица БКГ позволяет:

• классифицировать каждую свою ТГ по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли;
• определить, какая ТГ компании занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика рынков;
• произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между ТГ.

     Исходя и построения матрицы, можем заключить следующее:

     «Дойные коровы» (к ним относится пластик АБС) занимают высокую долю на рынке, но имеют низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

     «Трудные дети» (поликарбонат, металлопрокат) имеют низкую долю рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

     «Звезды» (для ООО «Троя» - полистирол). Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

     «Собаки» (электроустановочные изделия) - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

     Конкурентная  стратегия - это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке, другими словами, там, где происходит конкурентная борьба. Конкурентная стратегия имеет целью обеспечить компании такое положение, которое позволяет ей извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

     Основное  в выборе конкурентной стратегии - это  понимание того, что конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться.

     Для ООО «Троя» можно порекомендовать стратегию развития рынка, которая нацелена на привлечение новых поставщиков и покупателей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков).

     Еще один вариант этой стратегии –  нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

     Стоит уделить внимание и стратегии диверсификации. Она связана с расширением деятельности фирмы.

     Стратегия диверсификации может иметь так  же вид: входа в новый бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки или сокращения корпорации, а так же многонациональной диверсификации. Такие стратегии являются не менее выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.

     Таким образом, главными направлениями деятельности ООО «Троя» в выработке конкурентоспособных стратегических решений должны стать:

     1) сбор и переработка значительных  объемов разнообразной по характеру  информации;

     2) ведение переговоров с многочисленными  группами стратегического влияния,  потенциальными поставщиками, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями, мониторинг рынков сбыта, факторов производства, выработка собственно стратегических решений.

     Необходимо  отметить, что проведенный ранее  анализ позволяет сделать вывод  об устойчивом положении компании в отрасли. ООО «Троя» имеет четко выраженные преимущества по сравнению с основными конкурентами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Цель  нашего исследования состояла в теоретическом и практическом изучении составляющих внутренней и внешней среды ООО «Троя» и построении графика БКГ на основе полученных данных. Для реализации поставленной цели в первой главе курсовой работы были изучены теоретические основы организации и ее среды. На основании изученного материала следует отметить, что организация представляет собой систему, предназначенную для достижения поставленных целей, которые реализуются с помощью решения проблем и осуществления операций.