Анализ внешней и внутренней среды организации

После анализа факторов, создающих и  поддерживающих спрос, определяется значение для организации перспектив роста отрасли.

На структуру  отраслевых затрат влияют различные  факторы и действия разных групп  поддержки. Важнейшими из них являются: [3]

1. фаза «жизненного цикла» продукта. На ранних фазах «жизненного цикла» фирмы осуществляют наиболее значительные вложения в развитие продукта, каналов распределения, в новое оборудование и технологическую оснастку, в подготовку персонала. На позднейших фазах инвестиции уменьшаются;
2. капитальные затраты. Значительные инвестиции в создание производственных мощностей повышают постоянные издержки, делают компанию чрезвычайно чувствительной к колебаниям спроса. Компании же, в стоимости, продукции которых постоянные издержки ниже, менее чувствительны к колебаниям спроса, легче адаптируются к временному снижению спроса и несут относительно меньшие убытки;
3. экономия от масштаба производства;
4. эффект обучения;
5. сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, субституты и барьеры входа;
6. влияние других групп поддержки, таких, как кредиторы, профсоюзы, муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.;
7. технологические изменения, которые создают возможности для снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и переменных расходов.

Систематическое рассмотрение факторов внешней среды  и групп поддержки, определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевой уровень прибыли, позволяет прийти к заключению относительно потенциала прибыльной отрасли.

После исследования потенциала прибыльности отрасли рассматриваются ее стратегические характеристики:

• движущие силы, способные вызвать в отрасли фундаментальные изменения;
• неблагоприятные факторы, угрожающие перспективам роста и традиционным способам ведения бизнеса;
• благоприятные возможности, обеспечивающие новые условия для роста и прибыли;
• ключевые факторы успеха, характерные для данной отрасли.

Таковы  основные этапы анализа внешней  среды и основные методы его проведения.

1.2. Стратегический анализ  внутренней среды  организации.

При разработке стратегии предприятия менеджеры  должны исследовать не только внешнюю  среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий  анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем.[2] Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности организации должны лежать следующие  общеметодологические принципы:

• системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;
• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичным показателями конкурирующих фирм;
• принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

Выделяют  два направления управленческого  анализа:

1. определение потенциала организации;
2. оценка ее конкурентоспособности.

Для характеристики потенциала организации анализируются  ее сильные и слабые стороны, которые  основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и  которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Существует  множество источников сильных и  слабых сторон деятельности предприятия, Так, к числу сильных сторон можно  отнести серьезные и явные  потребительские предпочтения, возможность  экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует  проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

• организация и общее управление;
• производство;
• маркетинг;
• финансы и учет;
• управление кадрами и др.

В сфере  производства, например, анализируются:

• стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;
• система контроля запасов, их оборот;
• местонахождение производства;
• экономия от масштаба производства;
• эффективность использования мощностей, прогрессивность технологии;
• степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;
• контроль за процессом приготовления продукта;
• закупка;
• исследования и разработка, инновации;
• патенты, товарные марки и аналогичные формы защиты товара;
• величина издержек.

Оценка  сильных и слабых сторон предприятия  может проводиться путем различных  подходов:

1. внутреннего – на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;
2. внешнего – на основе сравнения с конкурентами
3. нормативного – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Выявление сильных и слабых сторон предприятия  следует начинать с определения  сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и конкретная характеристика предприятия.

В основе управленческого анализа лежит  анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

Определение показателей оценки деятельности предприятия  с точки зрения будущей долгосрочной прибыли является сложной задачей  стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определить приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы и многих других факторов.

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач.

В результате проведения управленческого анализа  и анализа деятельности конкурентов  предприятие должно определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные  преимущества предприятия  – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенными шагами на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определить, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

• не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
• неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с  новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим  важным источником конкурентных преимуществ  любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут  быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятия могут быть:

• монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт);
• высокоэффективное производство (металлургический комбинат по производству олова);
• доступность источников сырья (добыча газа).

Для потребителя  большее значение имеют: известность торговой марки; выгодное месторасположение предприятия торговли; часы работы; высококвалифицированные кадры и т.д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества).