Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Декабря 2011 в 13:39, курсовая работа
Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.
Целью данного проекта является изучение теоретической базы для проведения изучения внешней и внутренней среды компании, определение ключевых компонентов обоих сред и предоставление методик для их изучения.
Введе-ние…………………………………………………………………………..3
Раздел I. Характеристика Отдела народного образования администрации Данковского рай-она…………………………………………………………………….5
Раздел II. Анализ внешней среды организации………………………………..9
Раздел III. Анализ внутренней среды организа-ции…………………………..14
Раздел IV. Определение мис-сии………………………………………….……22
Раздел V. Построение «дерева це-лей»………………………………………...25
Раздел VI.Проектирование структуры управления организа-ции……………27
Заключе-ние……………………………………………………………………...31
Список литерату-ры……………………………………………………………..32
Основным
отличием таблицы анализа макросреды
от матрицы анализа
возможности и угроз
является то, что каждая тенденция рассматривается
с двух сторон как возможность и как угроза.
Пример таблицы макросреды приведен в приложении 6.
Финансовое состояние фирмы зачастую рассматривается как основополагающий фактор её привлекательности. Именно поэтому анализ сильных и слабых сторон в финансовом состоянии фирмы является очень важным.60 Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости. «Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам компании».61 Основные показатели текущей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. Показатели финансовой устойчивости определяют степень использования компанией займов и кредитов, а так же её независимость от кредиторов.62 Основные показатели текущей ликвидности: величина собственного оборотного капитала, коэффициент автономии, коэффициент финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. «Показатели доходности показывают комбинированный эффект ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность компании».63 Основные показатели доходности: рентабельность всего капитала, общая рентабельность, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж. «Показатели оборачиваемости определяют эффективность использования и управления фирмой своими активами».64 Основные показатели оборачиваемости: коэффициент оборачиваемости всего капитала, : коэффициент оборачиваемости собственного капитала, : коэффициент оборачиваемости оборотных активов, : коэффициент оборачиваемости кредитных задолженностей, а также коэффициент оборачиваемости в днях всех активов.
Методики
расчетов приведены в приложении 7.
Полученные
коэффициенты сравниваются с теми же
прошлых лет для получения
информации о развитии компании, а
также со средними показателями по
отрасли для получения
Матрица
анализа слабых и сильных сторон
позволяет суммировать и
| Вес | Рэйтинг | Результат | Коментарии | ||
Сильные стороны | |||||
| 1 | |||||
| 2 | |||||
| 3 | |||||
| 4 | |||||
| 5 | |||||
| 6 | |||||
| 7 | |||||
| … | |||||
Слабые стороны | |||||
| 1 | |||||
| 2 | |||||
| 3 | |||||
| 4 | |||||
| 5 | |||||
| 6 | |||||
| 7 | |||||
| … | |||||
Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 136.
Пример матрицы анализа слабых и сильных сторон приведен в приложении 8.
SNW
– АНАЛИЗ – это
Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | |||||||||
| Сильная (S) | Нейтральная (N) | Слабая (W) | ||||||||
| 1 | Стратегия организации | |||||||||
| 2 | Бизнес-стратегии (в целом), в том числе | |||||||||
| 2,1 | Бизнес 1 | |||||||||
| 2,2 | Бизнес 2 | |||||||||
| 2,3 | Бизнес 3 | |||||||||
| 2,4 | Бизнес 4 | |||||||||
| 2,5 | Бизнес 5 | |||||||||
| 3 | Оргструктура | |||||||||
| 4 | Финансы, как общее финансовое положение | |||||||||
| 4,1 | Финансф как состояние текущего баланса | |||||||||
| 4,2 | Финансы как уровень бух. Учета | |||||||||
| 4,3 | Финансы как финструктура | |||||||||
| 4,4 | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов | |||||||||
| 4,5 | Финансы как
уровень финансового |
|||||||||
| 5 | Продукт как конкурентноспособность в целом | |||||||||
| 5,1 | Продукт 1 | |||||||||
| 5,2 | Продукт 2 | |||||||||
| 5,3 | Продукт 3 | |||||||||
| 5,4 | Продукт 4 | |||||||||
| 5,5 | Продукт 5 | |||||||||
| 6 | Структура затрат (в целом), в том числе | |||||||||
| 6,1 | Бизнес 1 | |||||||||
| 6,2 | Бизнес 2 | |||||||||
| 6,3 | Бизнес 3 | |||||||||
| 6,4 | Бизнес 4 | |||||||||
| 6,5 | Бизнес 5 | |||||||||
| 7 | Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе | |||||||||
| 7,1 | Как материальная структура | |||||||||
| 7,2 | Как уменеие торговать | |||||||||
| 8 | Информационная технология | |||||||||
| 9 | Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | |||||||||
| 10 | Способность к лидерству в целом, в том числе | |||||||||
| 10,1 | Способность к лидерству 1 ого лица | |||||||||
| 10,2 | Способность к лидерству всего персонала | |||||||||
| 10,3 | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | |||||||||
| 11 | Уровень производства в целом, в том числе | |||||||||
| 11,1 | Качество материальной базы | |||||||||
| 11,2 | Как качество инженеров | |||||||||
| 11,3 | Как качество рабочих | |||||||||
| 12 | Уровень маркетинга | |||||||||
| 13 | Уровень менеджмента | |||||||||
| 14 | Качество торговой марки | |||||||||
| 15 | Качество персонала | |||||||||
| 16 | Репутация на рынке | |||||||||
| 17 | Репутация как работодателя | |||||||||
| 18 | Отношения с органами власти (в целом), в том числе | |||||||||
| 18,1 | С федеральным правительством | |||||||||
| 18,2 | С правительством субъекта федерации | |||||||||
| 18,3 | С органами местного самоуправления | |||||||||
| 18,4 | С системой налогового контроля | |||||||||
| 19 | Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе | |||||||||
| 19,1 | с корпоративными | |||||||||
| 19,2 | с отраслевыми | |||||||||
| 20 | Оношение со смежниками | |||||||||
| 21 | Инновации как исследования и разработки | |||||||||
| 22 | Послепродажное обслуживание | |||||||||
| 23 | Степень вертикальной интегрированности | |||||||||
| 24 | Корпоративная культура | |||||||||
| 25 | Стратегичесике альянсы | |||||||||
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) | ||||||||||
| 26 | ||||||||||
| 27 | ||||||||||
| 28 | ||||||||||
| 29 | ||||||||||
| 30 | ||||||||||
Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр. 72-74.
Таблица анализа микросреды предназначена для выявления и анализа всех заинтересованых сторон в деятельности компании. Её аналог – это таблица анализа макро среды. Для того чтобы составить данную таблицу необходимо в первую очередь определить ключевых игроков в организации. Затем нужно определить потенциальное влияние каждого из них на организацию. Следующим шагом нужно разбить всех игроков на сильные и слабые стороны компании, после чего оценить их важность для организации. Последним шагом будет определение приоритетных целей для компании.67
Пример матрицы анализа слабых и сильных сторон приведен в приложении 9.
«SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности».68 На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их.
Таблица SWOT – анализа приведена ниже.
| № | Factors | Internal | External |
| Positive | Strengths | Opportunities | |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 | |||
| 7 | |||
| 8 | |||
| 9 | |||
| 10 | |||
| Negative | Weaknesses | Threats | |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 | |||
| 7 | |||
| 8 | |||
| 9 | |||
| 10 |
Источник: Strategic Planing [1999]. Environmental Scan. [Online]. Available:
http://www.mapnp.org/library/
SWOT: Strategic Planning Process Worksheet
Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
http://www.mapnp.org/library/