Анализ внешней среды организации

Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одой марки на потребление другой невелики.

Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка.

Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться в нем и принять участие в конкурентной борьбе.

Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы и личные качества руководителей.

Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Новые фирмы привносят новые производственные мощности и желают их быстро загрузить, это провоцирует повышение конкурентной борьбы в отрасли. Но на пути новых фирм могут возникнуть барьеры, препятствующие их работе на новом рынке. Портер выделяет шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа.

Экономия, обусловленная ростом масштабов производства.

Дифференциация продукта.

Потребность в капитале.

Более высокие издержки.

Доступ к каналам распределения.

Политика правительства.

Рисунок  1 - Модель пяти сил Портера

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов. Наличие товаров-субститутов не позволяет фирмам отрасли неограниченно повышать цены, поскольку при определенной цене потребитель с высокой вероятностью переключится на товар-заменитель. Портер указывает, что товары-заменители ограничивают прибыль не только в нормальных условиях, но и сокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме.

Как отмечают Томсон и Стрикленд чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплутационные характеристики и чем ниже издержки пользователя при переключении, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

Конкурентная сила поставщиков. Как отмечает Портер, влияние поставщиков "выжимает" прибыль из отрасли, не способной справится с повышением издержек при их собственных ценах.

Группа поставщиков является мощным фактором воздействия в следующих случаях:

Она находится под влиянием всего нескольких компаний.

Ее продукция уникальна, дифференцирована либо построена система издержек переключения.

Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления.

Группа поставщиков представляет определенную угрозу прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя.

Потребители не являются важными клиентами для группы поставщиков.

Конкурентная сила покупателей. Конкурентная сила покупателей так же, как поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Портер выделяет следующие случаи, когда группа покупателей обладает значительной силой:

Покупатели сконцентрированы, их немного, и они осуществляют закупки в больших масштабах.

Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы.

Продукты, закупаемые в отрасли, являются компонентами их собственной продукции и представляют существенную часть издержек покупателей.

Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью.

Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг покупателей.

Продукты отрасли не экономят средства покупателя.

Томпсон и Стрикленд указывают, что принципиальным вопросом при оценке стратегии диверсифицированной компании является вопрос о привлекательности отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательнее отрасль, тем более хорошие долгосрочные перспективы получения прибыли открываются перед фирмой.

Привлекательность отрасли необходимо оценивать по трем направлениям:

Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле.

Привлекательность каждой из отраслей относительно других.

Привлекательность всех отраслей как единой группы.

При определении привлекательности отрасли важными являются следующие факторы:

Емкость рынка и прогнозируемый темп роста

Интенсивность конкуренции

Требуемые технологические и производственные навыки

Потребность в капитале

Сезонные и циклические факторы

Доходность отрасли

Социальные, политические, правовые факторы и факторы окружающей среды[4].

Стратегическое соответствие другим отраслям, в которые диверсифицировалась компания.

Расчет оценок привлекательности для всех отраслей, входящих в корпоративный портфель, обеспечивает основу для ранжирования отраслей от наиболее привлекательных до наименее привлекательных.

Для того чтобы быть сильной, диверсифицированной, компании необходимо, чтобы существенная часть ее доходов и прибыли поступала от хозяйственных подразделений, функционирующих в привлекательных отраслях.

Восемь шагов анализа по Томпсону и Стрикленду

Методику, объединяющую все приведенные выше концептуальные модели, предложили Томсон и Стрикленд. Ее цель - выработка стратегии для дифференцированной компании.

Томсон и Стрикленд предложили восемь шагов анализа стратегии диверсифицированной компании.

Тщательный анализ текущей стратегии.

Построение четырехклеточной матрицы "рост / доля" или девятиклеточной матрицы "привлекательность / позиция" и соотношение позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.

Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.

Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений[5].

Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития.

Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании.

Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.

Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательности действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.

Применение данной методики позволит получить обширную информацию по привлекательности рынков и положению компании на данных рынках. Последние шаги методики позволят сделать вывод о приоритетном рынке для компании.

1.3 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Названия "механистический" и "органический" отражают основные черты этих подходов. Применение термина "механистический" к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована подобно машинному механизму. Термин "органический" как бы наделяет организацию качествами живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью в работе, жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу и когда имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры, так как проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог Макс Вебер в начале 1900-х годов сформулировал концепцию бюрократии, то есть, что нужно сделать, чтобы вся организация работала, как машина. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Он предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Характеристики системы Вебера следующие: четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой деятельности; иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности; осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Для того, чтобы использовать такие преимущества, как универсальность, предсказуемость, производительность, бюрократическая система может реализоваться при следующих условиях: в организации известны общие цели и задачи; работа в организации может делиться на отдельные операции; общая цель в организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; денежное вознаграждение мотивирует работника; власть руководителя признается как законная.

Существуют и другие условия, важные для успеха организации: наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Хотя некоторые авторы считают, что "анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций", можно отметить существенные отрицательные характеристики бюрократии. Одно из важнейших — это трудности, возникающие в бюрократических структурах, связанные с преувеличением значимости стандартизованных правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, портятся отношения с клиентами. Бюрократические структуры не могут по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации вводить новые элементы в процесс своей деятельности. Как показывает опыт, те организации, которые должны по-новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и технологии, запаздывали и действовали не столь эффективно, если были организованы по типу бюрократий.

Для расширения возможностей организаций быстро реагировать на происходящие изменения и своевременно вводить новшества были разработаны органические (адаптивные) структуры.

Органический тип организации

Органические структуры стали разрабатываться и внедряться с начала 60-х годов. Их можно быстро модифицировать в соответствии с внешними потребностями самой организации.

Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты считают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется и внешняя среда.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть является более гибким. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность механистической организации.

Если механистический подход ориентирует организацию на высоко-структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: "Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу". Также и при принятии решения: "Ты эксперт в этом деле, тебе и решать". При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Однако органические организационные структуры нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. В управлении, как и в любой другой сфере социальной деятельности человека, не существует априорного понятия "хорошей" или "плохой" системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им несоответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е годы электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического. Весьма часто бывает, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других — органическая. Часто, например, в производственных подразделениях используются механистические структуры, а в научно-исследовательских — органические.