Анализ внутренней среды предприятия

Формулирование целей маркетинга целесообразно начи-нать с уточнения основных приоритетов предприятия на рын-ке производимой продукции. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности пред-приятия в создавшихся рыночных условиях:

1. Какие изменения произошли на рынке производимой продукции?

Получить ответ на данный вопрос можно на основе реви-зии процесса реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить:

изменился ли рынок по объему, структуре, географичес-кому расположению и характеру реализации товаров;

появились ли ниши на рынке и используются ли они;

что предпринимают конкуренты и что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия;

как изменилось распределение долей рынка между пред-приятиями;

насколько точно известны потребности покупателей;

соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку.

Уточнить изменения, происшедшие на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетинговой среды пред-приятия.

2. В каком направлении должно развиваться предпри-ятие?

Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей предприятия на ближайшую перспективу. В ре-зультате необходимо иметь четкое представление о том:

- в чем состоят приоритеты развития и какой вид деятель-ности в общей специализации предприятия выполняет роль:

а) основного, приносящего основную массу дохода;

б) наиболее обещающего с точки зрения возможных ин-вестиций;

в) буфера при непредвиденных ухудшениях условий де-ятельности по другим направлениям;

г) кандидата на постепенное сворачивание;

- на какие условия реализации (объемы продаж, ассорти-мент, условия оплаты и др.) необходимо ориентировать марке-тинг предприятия;

- на основе какого типа стратегии должна строиться марке-тинговая деятельность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка новых товаров, диверсификация).

- похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать но-вые, оригинальные пути выделения своей продукции и прино-сит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии.

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное ис-пользование нескольких способов дифференциации может при-вести к попытке сделать "все для всех", то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, кото-рый создает предприятие на рынке. Наиболее типичное на-правление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специ-фических потребностей.

Стратегия сегментирования рынка

Если представленные выше стратегии конкуренции осно-вываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегмен-тирования направлена на обеспечение преимуществ над конку-рентами в обособленном и часто единственном сегменте рын-ка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конку-рентами либо дифференциацией товаров на основе более пол-ного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем дости-жения меньших издержек при обслуживании выбранного сег-мента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тен-денциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой вы-бор продукции для конкретного, например, географически обо-собленного сегмента, предприятие защищает себя от противо-действий со стороны предприятий, использующих другие стра-тегии конкуренции.

Стратегия внедрения новшеств

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образо-вавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в авто-мобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки про-граммного обеспечения, создания специальных видов вооруже-ния.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себе-стоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных тех-нологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, при-емов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конку-ренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источ-ником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (8 из 10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования но-вовведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удержи-вает многие фирмы от специализации в этом бизнесе.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предло-жение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В отличие от таких предприятий фирмы, реализующие страте-гию немедленного реагирования на потребности рынка, нацеле-ны на максимально быстрое удовлетворение возникающих пот-ребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабель-ных в текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориента-ции производства, изменению его масштабов с целью получе-ния максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсут-ствием какой-либо специализации своего производства.

Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сфе-ры бизнеса, одновременно используют несколько стратегий кон-куренции для различных групп товаров, регионов или перио-дов своего развития. Главный критерий выбора страте-гии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. В этом смысле представленные подходы являются об-щеэкономической основой, на которой строится практическая маркетинговая работа.

3.4 Анализ финансовых результатов

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой по-лученной прибыли и уровнем рентабельно-сти. Прибыль предприятия получают глав-ным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных бир-жах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, соз-данного в процессе производства и реализо-ванного в сфере обращения, который непо-средственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход при-нимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выруч-кой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчис-лений из выручки в бюджетные и небюджет-ные фонды) и полной себестоимостью реали-зованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной про-дукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности сле-дует изучать в тесной связи с использова-нием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от произ-водственной, снабженческой, сбытовой и ком-мерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятель-ности являются:

систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

определение влияния как объективных, так и субъективных фак-торов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рента-бельности;

разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации при анализе реализации продукции и прибыли являются накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счету 46, 47, 48 и 80, финансовой отчетности ф.2 "Отчет о прибылях и убытках", ф.5-ф "Краткий отчет о финансовых результатах", а также соответ-ствующие таблицы плана экономического и социального развития предприятия.

В анализе состава и динамки балансовой прибыли используются следующие показатели прибыли:

балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных операций, налогооблагаемая прибыль, чистая при-быль.

Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реа-лизации продукции, работ и услуг, от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность меж-ду балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость, прибыли, облагаемой налогом на доход (по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях), прибыли, полученной сверхпредельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюд-жет, затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль (мероприятия по ликвидации последствий катастрофы на ЧАЭС, природоохранные и противопожарные мероприятия, содержание детских оздоровительных лагерей, домов престарелых и т.д.).

Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в рас-поряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.

В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой при-были, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляцион-ные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции умень-шают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

3.5 SWOT-анализ

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци-онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали-за внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра-тегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон-кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо-ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро-зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каж-дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож-ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте-ны при разработке стратегии поведения организации.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список литературы

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 1998.

Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб. 1998.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.1999.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.1998.

Гражданский Кодекс Российской Федерации. М.1999.

Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:.Учебное пособие. М. 1998.