Анализ внутренней среды

      Анализ внутренней среды

  Целью анализа внутренней среды является определение стратегического потенциала предприятия. Главная его задача состоит в оценке надежности положения предприятия на рынке и эффективности реализуемой стратегии. Принципиальная схема проведения анализа внутренней среды представлена на рис. 1.

  Группировка факторов внутренней среды возможна по нескольким признакам. Наиболее часто используют группировку факторов внутренней среды с точки зрения поэлементного (рис. 2.) и ресурсного подходов (рис. 3.). Анализ внутренней среды проводится

Рис. 1. Принципиальная схема  анализа внутренней среды

традиционными методами анализа производственно-хозяйственной  деятельности предприятия по квалификации и профессиональному мастерству, удовлетворенности оценкой результатов труда и организации стимулирования, взаимодействию менеджеров и рабочих и т.п. Финансовые ресурсы исследуются по эффективности использования и движения, возможности инвестиционных возможностей, устойчивости и своевременности поступления и т. п.

  При анализе производственных ресурсов следует обратить внимание на физический и моральный износ, оценить соответствие

Рис. 2. Группировка факторов внутренней среды с точки зрения поэлементного подхода

Рис. 3. Группировка факторов внутренней среды с точки зрения ресурсного подхода

технических средств транспорта и технологии современным требованиям к качеству перевозочного процесса, возможность его модернизации, экологичность и т. п.

  Для более полной оценки стратегического  положения предприятия, кроме ресурсов, серьезному анализу должны быть подвергнуты: организационная структура (распределение прав и ответственности, иерархия подчинения, гибкость управления и др.); коммуникационные процессы: организация тарифной политики; маркетинговая деятельность; материально-техническое обеспечение; организационная культура.

  Опыт  практической реализации стратегических планов развития доказывает, что организационная культура является важным фактором, который может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на успех реализации стратегии. Решения и намеченные действия могут совпадать или вступать в противоречие с убеждениями, принципами, методами разрешения проблем системы ценностей, принимаемыми и разделяемыми персоналом предприятия.

  Если  организационная культура противоречит положениям, которые необходимы для  реализации стратегического плана, в нее надо внести изменения и  это должно быть сделано оперативно и грамотно. Так как продолжительный  конфликт между культурой и выбранным  направлением развития может свести на нет все усилия руководства по реализации стратегии.

  Выделяют  несколько признаков слабой организационной  культуры или ее отсутствия. Во-первых, настороженное или негативное отношение ко всякого рода нововведениям. Эта особенность наиболее часто встречается на предприятиях, длительное время являющихся лидерами своей отрасли и имеющих большой бюрократический аппарат. Нежелание внедрять нововведения, характеризующиеся большим риском, становится более значимым для профессионального роста, чем применение достижений науки и техники, изучение и заимствование передового опыта.

  Вторым  признаком нездоровой организационной  культуры является преобладание в руководстве предприятием точки зрения, что эффективность деятельности определяется организационной структурой, правильным распределением ресурсов и сильной системой контроля. Положение еще более ухудшается если при принятии решений интересы дела отступают перед соображениями личной выгоды.

  И, наконец, третий признак, — это отсутствие единства в руководстве предприятия. Как только стратегия определена, менеджеры, занимающиеся ее выполнением, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в необходимом состоянии.

  Сильная организационная культура, увязанная  со стратегией развития является мощным рычагом управления персоналом. Такое соответствие может быть достигнуто с помощью установления системы правил и условий труда, определяющих, как надо работать. Это достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо выяснить, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Руководители должны поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии. Предприятия с высокоорганизованной культурой обладают четкой системой установок, определяющих поведение сотрудника в целом. Внешним проявлением культуры является ситуация, когда обеспечивается не только приверженность идеалам, но и воспитание, мотивация работников.

  На  создание высокоорганизованной культуры оказывает сильное влияние руководитель предприятия. Именно он устанавливает нормы поведения, принципы, определяет основные ценности и демонстрирует твердое намерение действовать в соответствии с установленными правилами. Высший управленческий аппарат должен использовать каждую возможность для поддержания необходимой системы ценностей и показывать пример своим сотрудникам. Например, если основной стратегией предприятия является достижение минимальных издержек в своей отрасли, то менеджеры должны сами быть умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе корпорации и т.д. Успех внедрения необходимых культурных ценностей и способов поведения зависит от настойчивости руководства в укреплении культуры.

  Принципиальное  отличие стратегического анализа  внутренней среды от оперативного (традиционного) управления состоит в определении соответствия ресурсов и внутриорганизационных процессов задачам стратегического развития предприятия.

  Пример. Допустим, предприятие выполняет перевозки контейнеров по территории страны. Персонал характеризуется высокой квалификацией и большим опытом работы. Транспортные средства, используемые технологии отвечают требованиям клиентов и законодательным актам. Все это позволяет получать высокие доходы и иметь средства на развитие деятельности. Анализ тенденций в развитии сектора контейнерных перевозок позволил сделать вывод об увеличении в перспективе внешнеторговых перевозок контейнеров. Руководство предприятия рассматривает вопрос о возможности международной деятельности.

  С точки зрения оперативного менеджмента, предприятие может быть оценено как конкурентоспособное. Результаты стратегического анализа внутренней среды могут не быть столь оптимистичны. Соответствие ресурсов и внутриорганизационных процессов предприятия требованиям внутреннего рынка страны не означает, что имеющийся потенциал способен обеспечить выполнение требований рынка международных перевозок контейнеров.

  Для более точной оценки стратегических ресурсов предприятия необходимо выявить сильные и слабые стороны его внутренней среды. Сила — это конкретная особенность, способная значительно повысить конкурентоспособность. Потенциальными внутренними сильными характеристиками могут быть собственные технологии осуществления перевозок, признанное лидерство на рынке; более низкие издержки, высокая компетентность в ключевых вопросах, гибкий менеджмент, высокий имидж и др.

  Слабость  — это то, что делает предприятие  уязвимым и в перспективе значительно снижает его конкурентный потенциал. В настоящее время наиболее часто внутренними слабыми сторонами являются физически изношенные и морально устаревшие транспортные средства, неудовлетворительный менеджмент, недостаток определенных знаний и опыта работы, плохая организация маркетинговой деятельности. Как правило, перечень сильных и слабых характеристик довольно обширен, что затрудняет его использование и ведет к рассредоточению сил и внимания руководства. Поэтому необходимо не только определить внутренние сильные и слабые стороны предприятия, но и внимательно их изучить и оценить. Это позволит выделить из них наиболее важные, ключевые, которые и должны быть полностью учтены при разработке и выполнении стратегии.

  На  завершающем этапе анализа среды  необходимо свести воедино анализ внешней и внутренней среды, т.е. сопоставить возможности и угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами в деятельности предприятия.

  Наибольшее  распространение при подведении итогов анализа среды получили метод SWOT к метод составления профиля среды.

  Метод SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы) предусматривает составление матрицы, имеющей следующий вид (рис. 4).

  Построение  матрицы происходит следующим образом. Слева отмечаются два раздела. В  первый вносятся выявленные сильные  стороны, во второй — слабые стороны  внутренней среды. Сверху

Рис. 4. Матрица SWOT

матрицы также выделяются два раздела, в  которые соответственно вносятся возможности и угрозы, выявленные в результате анализа внешней среды. На пересечении столбцов и строк матрицы образуются четыре поля, в которых будут располагаться все возможные парные комбинации. В отношении пар, образованных комбинацией сильных сторон и возможностей, необходимо разрабатывать стратегию использования возможностей на основе имеющихся достоинств стратегического потенциала. Если пара находится в поле «сила — угроза», стратегия должна быть направлена на устранение угроз за счет использования сильных сторон предприятия. Для тех пар, которые образовались на пересечении возможностей и слабых сторон, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы в ходе ее реализации имеющиеся недостатки преодолевались открывающимися возможностями. Самыми сложными являются комбинации, полученные на пересечении угроз и слабых сторон. В данном случае выполнение стратегии должно позволить предприятию избавиться от имеющихся стратегических недостатков и предотвратить негативное влияние внешней среды.

  Использование оценки эффективности действующей стратегии и сильных и слабых сторон для определения конкурентоспособности предприятия необходимо дополнить оценкой конкурентной силы. Для этого желательно выполнить количественную оценку основных факторов успеха и сравнить ее с показателями конкурентов. Сравнительная оценка конкурентной силы позволит определить преимущества и возможности основных соперников.

  Порядок ее проведения начинается с составления  списка основных конкурентов, затем формируется перечень наиболее важных показателей конкурентных преимуществ, определяющих успех в данной отрасли (рекомендуется не более 10 показателей). На следующем этапе проводится оценка предприятия и конкурентов по выбранным показателям. Оценка важности каждого показателя дается экспертным образом по шкале от 1 до 10. Суммированием оценок по каждому предприятию получают итоговый показатель конкурентной силы. На завершающем этапе делаются выводы о масштабах и степени недостатков и преимуществ предприятия.

  При проведении сравнения конкурентной силы можно использовать два варианта оценок. Первый вариант — вариант не- взвешенной оценки, предполагает, что выбранные показатели конкурентных преимуществ одинаково важны. Предприятие имеет преимущество, если его оценка по конкретному показателю выше оценки соперников. Второй вариант предусматривает использование системы взвешенных оценок. Применение весов позволяет учесть в расчете конкурентной силы важность показателей.