Аналоговые модели и их практическое использование в менеджменте

     Необходимо  отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

• согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Поэтому в процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласования решения — в привлечении работников к процессу его принятия.  Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсуждению и согласованиям.
• исправление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

     Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого  необходимы ресурса. Если речь идет о  достаточно серьезных решениях, может потребоваться разработка программы их реализации. Руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

• контроль и оценка результатов. Даже после того как решение введено в действие, процесс не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов  сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

     He следует забывать, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия  можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля.— своевременно выявлять убывающую эффективность решения необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап является источником накопления и система-тизации опыта принятия решений.  Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, 

особенно  для крупных организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в недрах делопроизводства и не дадут ожидаемого эффекта.

     Принятие  и реализация управленческих решений  требуют высокого уровня профессионализма и определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают на все специалисты, имеющие профессиональное образование.

     Мощным  фактором, активизирующим продолы принятия и реализации решений, выступают  современные средства оргтехники, включая вычислительные системы и сети. Они требуют высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора варианта всегда будет иметь творческий характер и зависеть от конкретной личности.

     Обычно  в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

     При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор их правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение» Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся исключительно на нее, становится заложником случайности, с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

     Решения, основанные на суждении, сходны с интуитивными, вероятно потому, что на первый взгляд логика в них слабо просматривается. Но в их основе лежат знания и  осмысленный опыт прошлого. Используя  их и опираясь на здравый смысл, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации прежде. Однако данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость его в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате рискует упустить хорошую возможность в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

     Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, принимают в основном в  процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления используют рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

     Поскольку решения принимаются людьми, их характер во многом несет на себе отпечаток  личности менеджера. В связи с  этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

     Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно  относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезы их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказывается недостаточно обоснованными и надежными. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, не уверены в себе, не боятся опасностей.

     Инертные  решения становятся результатом  осторожного поиска. таких решениях контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них нет оригинальности, лоска, новаторства.

     Осторожные  решения характеризуются тщательной оценкой менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они  в  меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

     Наряду  с положением, когда варианты решения  проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возникают  ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, то есть возможные  альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллективное обсуждение и генерирование альтернатив. 
 
 
 
 

2. Модели принятия управленческих решений

     Прежде  чем рассматривать широко используемые современными организациями модели и задачи, для решения которых  они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

     ФИЗИЧЕСКАЯ  МОДЕЛЬ. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью  увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность».

     Примеры физической модели — синька чертежа  завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.

     АНАЛОГОВАЯ  МОДЕЛЬ. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который  ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

     МАТЕМАТИЧЕСКАЯ  МОДЕЛЬ. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств  или характеристик объекта или  события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е = mс2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии. 

Глава 2. Понятие аналоговой модели 

     Аналоговые  модели (греч. Analogia - соответствие) –  отображение наиболее существенных для целей исследования характеристик (свойств, заимосвязей, структурных и функциональных параметров). Наиболее часто аналоговую модель системы управления строят в форме математических зависимостей, отображенных в системе уравнений, описывающих ситуативное состояние объекта исследования.

     Аналоговая  модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

     Модели  науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и  как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество  проблем, связанных с принятием  решений в сложных ситуациях

     Рис 1. Аналоговая модель (график, являющийся аналоговой моделью, показывает зависимость между количеством произведенной краски и издержками в расчете на 1 галлон).

     График, иллюстрирующий соотношения между  объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки. 
 
 
 
 

2.1. Виды  аналоговых моделей

       По  способу отображения объекта  в модель можно говорить об аналоговой и дискретной моделях. Примерами  таких моделей могут служить  обычный фотоснимок и сканированное изображение снимка.

       Аналоговые  модели в свою очередь разбиваются  на две группы: прямой и косвенной  аналогии.

       К первой группе относятся модели создаваемые  на основе физического моделирования: аналоговые карты, модели судов, самолетов, гидротехнические сооружения и т. п.

       Ко  второй группе (косвенной аналогии) относятся модели создаваемые на основе математического моделирования (аналитического описания), например, цифровая модель рельефа, построенная на основе аналитического описания поверхности. К этой же группе относят модели, построенные квазианалоговым способом, основанном на принципе эквивалентности.

       Дискретные  модели основаны на замене непрерывных  функций набором дискретных значений аргументов и функций. Дискретность определяется шагом квантования. Для необходимости сохранения информативности дискретной модели по отношению к объекту шаг квантования выбирается с учетом теоремы Шеннона - Котельникова.