Аналіз мотивації трудової діяльності на торгівельних підприємствах Донецького регіону

Теорія мотивації  Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань  і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Л. Портер і Э. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: зусилля, особові якості людини і його здібності і усвідомлення своєї ролі, що затрачують, в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до зусиль, що затрачують, і вірить в те, що ця винагорода буде тим, що адекватно затрачує їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Згідно такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.

Теорія мотивації  Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор  проаналізував діяльність виконавця  на робочому місці і виявив, що керівник може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

* завдання, які  одержує підлеглий;

* якість виконання  завдання;

* час отримання  завдання;

* очікуваний  час виконання задачі;

* засоби, що  є для виконання задачі;

* колектив, в  якому працює підлеглий; 

* інструкції, одержані підлеглим;

* переконання  підлеглого в посильності задачі;

* переконання  підлеглого у винагороді за  успішну роботу;

* розмір винагороди  за проведену роботу;

* рівень залучення  підлеглого в круг проблем,  пов'язаних з роботою.

Всі ці чинники  залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різні підходи до управління, які він назвав «Теорія X» і «Теорія У». «Теорія X» утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованих вище чинниках. «Теорія У» відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємостосунків в колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.[1]

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ МОТИВАЦІЇ

2.1 Використання  західних зразків в керуванні  українськими організаціями

Наша країна освоює вироблені на Заході і пристосовані до ринкових умов технології керування персоналом, орієнтуючись на підвищення індивідуальної економічної і правової відповідальності за застосування праці як з боку самих працівників, так і тих господарських одиниць, що його використовують.

А сьогодні український  менеджмент зіштовхується зі спокусою перенести на український ґрунт  механізми мотивації, вироблені  західними фірмами, благо досвід і звичка до колективності і безкоштовної праці ще не забуті. Однак необхідно врахувати, що зміни, які відбуваються, відбивають два історичних етапи суспільного розвитку. На Україні відбувається завершення індустріального етапу розвитку, а на Заході складається постіндустріальна економіка. У системі переважних оцінок епохи пізнього індустріалізму важко сприйняти зміст тих змін, що відбуваються на Заході. Необхідно їхнє пояснення, переклад з мови, що відбиває цінності постіндустріальної західної культури, на мову сьогоднішніх російських можливостей.

Труднощі такого “перекладу”, можна розглянути на прикладі так званої організаційної культури, широко розповсюдженої в практиці західного менеджменту.

Не викликає сумніву, що організаційна культура як система загальних і специфічних  цінностей, закріплена в сукупності символічних дій і знаків, - інструменті організації праці і підвищення віддачі від застосовуваних заходів мотивації працівників. Заходи робляться більш зрозумілими, їхнє впровадження спирається на колективний контроль, а результати стають контрольованими. Але от зміст цих цінностей, а також функції організаційної культури в українській і західній фірмах – різні.

Новий характер трудових відносин виявляється у  великих західних компаніях, відбиваючи глобальні суспільні зрушення, перехід  суспільства до постіндустріальних цінностей і форм життя. У великих західних фірмах робота з персоналом здобуває тотальний характер, що дозволяє говорити і про принципову зміну відносин до найманої праці. Перенос досвіду цієї роботи на український ґрунт повинен відбуватися з обережністю. Для вітчизняних умов у даний час на більшості підприємств корисніше використовувати традиційні механізми організаційного і символічного насильства.

Символічне  насильство варто розуміти як функцію  влади, що припускає її несвідоме  прийняття за допомогою системи  значень і ієрархії цінностей, що здобувають “саме собою” характер, що розуміється.

2.2. Методи поліпшення параметрів роботи.

 Менеджери  повинні постійно обмірковувати  можливі способи поліпшення роботи  і мотивації людей, що працюють  із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених у проект службовців.

 Підвищення розмаїтості умінь і навиків. Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навиків , а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків,то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості. Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання , але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи. Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об’явити про незаміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення  цілісності роботи. Працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми. Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

 Підвищення важливості роботи.Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості. Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

 Збільшення  автономії. Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект – концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

 Передача права прийняття  рішень низького рівня підлеглим  може розглядатися як благо  за умови, що вони навчені  і правильно розуміють всі  особливості роботи, у тому числі,  де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють  в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі  прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами , щозалежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.

 Інструменти,  матеріали й устаткування, а також  методи їхній використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від некачественных матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту. У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

 Темп виконання  роботи також робить істотний  вплив на мотивацію. Тому менеджер  повинний прагнути до зниження  монотонності напівавтоматичних  процесів надаючи працівникам  свободу у виборі темпу. Якщо  ж це не можливо і темп  цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.

Посилення зворотного зв'язка. Зворотний зв'язок буває внутрішній і зовнішній. Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку – постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб – введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, приближая його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повториються. Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок ,тобто, коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З друой сторони відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двум-трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше. Інша ситуація – коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

Економічна мотивація. Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на “Теорії Y”. Однак, застосування ”Теорії X” те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.

 Відповідно  до посилок “Теорії X” люди  працюють, головним чином для  задоволення своїх економічних  потреб.

Задача менеджера, у випадку застосування економічної  мотивації, полягає в розробці преміальної  схеми виплат за продуктивність, системи  відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно уводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамичным виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі способи  економічного заохочення можуть зробити  мотивационний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки  фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

 • Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними ,оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.

 • Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.

 • Повинен  існувати якийсь прийнятний метод  виміру цього збільшення продуктивності.

 • Робітники  повинні почувати, що премія залежить  від додаткових, а не нормативних  зусиль.

 • Додаткові  зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

 Як уже  відзначалося, способи економічного  стимулювання повинні залежати  не тільки від специфіки фірми  в цілому, але і варіюватися  в залежності від спеціалізації  працівників. У приведеному нижче переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:

Торгова група

1. Індивідуальні  комісійні з об’емов продажів

2. Індивідуальна  премія за внесок у загальний  прибуток

 3. Групові комісійні зі збільшення об'емов продажів за минулий рік