Аутплейсмент

Міністерство аграрної політики і продовольства України

Львівський національний аграрний університет

Факультет                                                                               Кафедра

економічний                                                           менеджменту організацій ім.                                     

              проф. Є.Храпливого

Доповідь

на тему:

“Аутплейсмент”

Виконала:                                                                                       Перевірила:

Ст. гр. Мо -  42                                                                              Антонюк Р.Р.

Гаврось І.А.

Дубляни 2012

Звільнення працівника, мабуть, один з найнеприємніших моментів у роботі кадрової служби підприємства, незалежно від його причини. Багато підприємств у силу особливостей корпоративної культури та кадрової політики допомагають і підтримують своїх працівників після прийняття рішення про їх звільнення.

Аутплейсмент (від англ. outplacement – працевлаштування звільнених) з'явився та почав розвиватися в Україні з появою на її ринку західного капіталу, а отже, західного менеджменту. Допомогу в працевлаштуванні персоналу, що вивільнюється, пропонують сьогодні рекрутингові та консалтингові агентства. До елементарного пакета послуг входять консультація психолога, оцінка професійних знань та навичок працівника, аналіз ситуації на ринку праці, розробка індивідуальних планів пошуку роботи, консультаційна підтримка в режимі on-line, складання професійного резюме та його розсилання безпосередньо роботодавцям і провідним рекрутинговим агентствам. Зауважимо, що йдеться саме про допомогу в працевлаштуванні, а не гарантоване працевлаштування.

Основною причиною, що спонукає роботодавців вдаватися до програм аутплейсменту, – є бажання уникнути стресових ситуацій при звільненні як для працівників, так і для самих себе. До того ж ця послуга обходиться компанії дешевше, ніж можливі виплати внаслідок виникнення конфліктних ситуацій. Для роботодавців аутплейсмент вигідний ще й тому, що їхні колишні працівники не переходять до прямих конкурентів: у більшості випадків при проведенні аутплейсменту з виконавцями послуги обумовлюють вимогу не працевлаштовувати звільнених працівників до конкурентів. Крім того, зберігши добрі стосунки з фахівцями, що вивільнюються, менеджмент роботодавця зберігає можливість надалі звертатися до них, скажімо, за консультаціями. Отже, аутплейсмент дозволяє уникнути додаткових витрат та негативної оцінки й одночасно сформувати позитивний образ в очах потенційних партнерів.

Програма застосовується в тих випадках, коли звільнення не є наслідком невиконання працівником своїх обов'язків, а пов'язане з процесом оптимізації чисельності персоналу, реорганізацією, скороченням штату, ліквідацією, тобто при звільненні з ініціативи роботодавця. Найчастіше до аутплейсменту вдаються при скороченні кількох або багатьох посад, хоча бувають випадки застосування таких програм при звільненні окремого працівника.

До здійснення програми аутплейсменту приступають за умови схвалення остаточного рішення про звільнення та відсутності конфліктної ситуації між сторонами. Якщо конфлікту уникнути не вдалося, ті самі спеціалізовані організації можуть запропонувати окремо владнати його до початку аутплейсменту.

Виконавець повинен мати у розпорядженні достатньо часу на пошук роботи для вивільнюваних працівників. Стандартна програма аутплейсменту розрахована щонайбільше на рік, а найчастіше – на півроку. За цей період людина звикає до пошуку роботи, починає поводитися впевненіше, усвідомлює власну реальну вартість на ринку праці. Звичайно, якщо людина влаштовується на нову роботу до завершення програми, то програма автоматично припиняється.

Планування аутплейсменту здійснюється кадровою службою підприємства, яка висуває в рамках програми певні цілі й завдання. Слід зазначити, що будь-яке скорочення, як правило, негативно позначається на взаєминах у колективі. Виникає також безліч побічних реакцій, про які найчастіше керівництво компанії не замислювалося, наприклад, зниження продуктивності праці, пошук роботи тими працівниками, які не потрапили під скорочення, падіння рейтингу компанії-роботодавця серед кандидатів на певні посади. Тому на цьому етапі потрібно проаналізувати всі можливі наслідки, як прямі, так і непрямі, та спробувати нейтралізувати їх через здійснення аутплейсменту. Всі дії в рамках цієї програми повинні супроводжуватися відповідною політикою всередині компанії.

Вибір виконавця. Обираючи агентство, яке проводитиме аутплейсмент, потрібно впевнитися у його досвіді, репутації, можливості залучати вузьких спеціалістів – психологів, рекрутерів тощо та наявності розгалуженої мережі ділових партнерів. Сприяючи в працевлаштуванні, служба аутплейсменту вступає в контакт з організаціями – учасниками ринку праці. Служба аутплейсменту повинна мати: базу даних про підприємства та вільні робочі місця; інформаційну мережу, включаючи картотеку підприємств, кандидатів на робочі місця, систему зв'язку, за допомогою якої кандидати контактують зі службою аутплейсменту та між собою; групу маркетингу, що здійснює пошук необхідних робочих місць. Залежно від ситуації, в такі групи, крім фахівців служби, можуть входити звільнені працівники, яких навчають методам маркетингу. Такий підхід забезпечує правильність вибору типу допомоги кожному кандидатові залежно від його особистості.

Для того, щоб переконатися, що обране агентство відповідає всім необхідним критеріям, простіше за все поцікавитися вже реалізованими програмами та взяти відповідні рекомендації в компаній, які користувалися послугами даної служби.

Перш ніж приступити до створення програми аутплейсменту, слід детально обговорити з виконавцем її мету та завдання. Хоч аутплейсмент і передбачає, насамперед, допомогу працівникам у працевлаштуванні, іноді для замовника пріоритетними є інші цілі – формування певного іміджу на ринку або «цивілізоване» розставання з працівниками у разі конфліктної ситуації. Тому взаємна довіра та відкритість між замовником та виконавцем є необхідною умовою ефективної реалізації програми.

Продумавши та обговоривши загальну концепцію аутплейсменту, приступають до самої процедури.

Процедура аутплейсменту включає вісім етапів.

1. Аналіз кандидатур працівників, яких звільняють. Кого звільняти, компанія визначає сама. Це можуть бути представники певної професії або підрозділу, що скорочується повністю внаслідок змін у штаті компанії, а також фахівці різних напрямків у випадку скорочення загальної чисельності персоналу.

Варто зауважити, що до групи фахівців, які підлягають вивільненню, не завжди потрапляють найслабші працівники. Нерідко у списку на звільнення опиняються фахівці, оплачувати працю яких у певній ситуації нераціонально, або такі, які конкурують з керівними менеджерами, працівники, подальше кар'єрне зростання яких у рамках компанії неможливе тощо.

На вибір фахівців, які підлягають скороченню, впливають обмеження, встановлені чинним законодавством. Ці обмеження, крім випадків повної ліквідації підприємства, слід обов'язково враховувати при складанні списка на звільнення. Якщо з якихось причин компанія все-таки вирішує звільнити працівників «забороненої» категорії, вона повинна чітко усвідомлювати можливі негативні наслідки такого кроку.

Між адміністрацією підприємства, яке проводить звільнення, працівником і спеціалізованим агентством укладається тристоронній договір, який визначає умови проведення аутплейсменту, права та обов'язки сторін. При проведенні групових звільнень договір укладається з кожним працівником окремо. Договір про аутплейсмент є самостійним документом і не звільняє роботодавця від зобов'язань за іншими угодами (індивідуальними, колективними трудовими договорами тощо).

2. Підведення підсумків попередньої трудової діяльності працівника, що звільняється. Цей етап є базовим, оскільки наступні (розробка проект кар'єри, визначення стратегії та методів пошуку роботи) безпосередньо випливають з оцінки його попереднього досвіду. Отримані результати в жодному разі не можуть бути передані третім особам! На цьому етапі важливо проаналізувати та спрогнозувати труднощі, з якими вивільнювані працівники та агентство можуть зіштовхнутися під час пошуку підходящої роботи. Для цього використовується аналіз резюме працівників, яких скорочують, бесіди з менеджерами по роботі з персоналом та безпосередніми керівниками, інтерв'ю з колегами вивільнюваних, співбесіди, тести самооцінки, психологічні тести, оцінка досягнутих результатів та професійних навичок, графологічний аналіз.

Потрібно скласти уявлення про: навички, уміння, знання працівників, які вивільняються; кон'юнктуру на ринку праці (рівень попиту на певну категорію фахівців багато в чому визначає можливість подальшого їх працевлаштування); адекватність вимог фахівця до нового місця роботи. (часто людина неадекватно оцінює себе, свої можливості та свою цінність як фахівця на ринку праці); вік, стать; тривалість роботи на останньому місці (людям, які давно не перебували в стані пошуку роботи, досить важко зорієнтуватися в поточних тенденціях ринку праці).

3. Розробка проекту програми (або кількох його варіантів) на основі даних балансу. Користуючись своїм знанням ринку праці, агентство розробляє відповідні проекти. Професійні рекрутери оцінюють ринок праці в цілому та окремі його галузі. У разі несприятливого для вивільнюваного прогнозу, коли на спеціалістів такого профілю немає попиту у певному сегменті ринку, служба аутплейсменту розглядає варіанти зміни профілю роботи. Мова може йти про:

- перепідготовку (направити до відповідних закладів або просто порекомендувати працівникові пройти навчання);

-  підвищення кваліфікації (може застосовуватися у разі, коли працівник має гарні шанси на працевлаштування, але за умови володіння більшим обсягом знань, ніж той, що він має зараз, або коли підвищення кваліфікації дає очевидну можливість принципово та якісно змінити становище працівника на ринку праці) ;

- застосування «побічних» знань ( йдеться про другу освіту, закінчені раніше курси, здобуті раніше професійні навички тощо).

Звичайно, всі варіанти необхідно погодити з працівником та з'ясувати його наміри та побажання. У разі, коли в аутплейсменті задіяні професійні психологи, вони можуть допомогти людині прийняти відповідне рішення та психологічно адаптуватися до зміни профілю роботи.

4. Оцінка проекту за допомогою методу стратегічного маркетингу. Можливості працівника можуть бути представлені у вигляді графіка, в якому фіксуються величини, що характеризують ситуацію на ринку праці та особисті шанси кандидата. Обирається варіант проекту, в якому положення працівника найбільш сприятливе. Оцінка погоджується з працівником, який звільняється.

5. Визначення стратегії пошуку нового місця роботи. Визначившись із цілями та можливостями працівника та скоригувавши їх відповідно до особливостей ринку праці, служба аутплейсменту визначає стратегію пошуку нового робочого місця. Залежно від особливостей використовують: власну базу; прямий пошук (направлення резюме або запитів безпосередньо до компаній, які потенційно зацікавлені в персоналі певного профілю; бази кадрових агентств (рекрутери направлять резюме або запити до відповідних агентств, які спеціалізуються на працевлаштуванні тих категорій працівників, що зараз перебувають у процесі аутплейсменту); інтернет, пресу, телебачення, радіо тощо.

Виходячи з оцінки працівника, служба аутплейсменту досліджує відповідні засоби масової інформації та професійно розміщує там належну інформацію.             

Стратегія може бути активною (енергійне «просування» кандидатури шляхом виставлення пропозиції на ринку праці. Найбільш ефективне для спеціалістів середньої ланки з певними специфічними особливостями, які дозволяють сподіватися на те, що кандидатуру швидко «заберуть», наприклад, економіст або юрист з наявністю якогось «побічного» сертифіката), пасивною (розгляд пропозицій роботодавців, ефективний або для категорій, що користуються масовим попитом, наприклад, робітничі спеціальності, або у випадках, коли статус фахівця не дозволяє відкрито демонструвати, що він активно шукає роботу, – деякі топ-менеджери, яким імідж звільнюваних може зашкодити), або активно-пасивною (одночасне виставлення кандидатури і розгляд пропозицій). Найпопулярнішим є останній тип, оскільки він дозволяє найбільш ефективно та швидко досягти мети.

6. Навчання кандидатів методам пошуку роботи. Вибір методів залежить від типу застосовуваної стратегії. Використовуються як традиційні методи (вивчення автобіографії кандидата, аналіз потреб ринку), так і менш відомі, але часом більш ефективні, наприклад, сіткові графіки. Здійснюється психологічна підготовка кандидатів, навчання їх основним навичкам проведення співбесід.

Форми та методи безпосередньої роботи з персоналом, що вивільняється, можуть бути найрізноманітнішими. Для одних підійдуть тренінги, спрямовані на психологічну підтримку, розкриття методології пошуку роботи, навчання ефективним навичкам при проходження інтерв'ю. В інших випадках працівник потребує індивідуального супроводження рекрутером. У ході такої взаємодії рекрутери допомагають у складанні та коригуванні резюме, супровідних документів, які використовуються під час пошуку роботи.

7. Залучення кандидата до оперативного пошуку місця роботи. У цьому випадку на підставі індивідуальних планів пошуку нової роботи рекрутери проводять моніторинг підходящих вакансій на ринку праці та роботу з потенційними роботодавцями. Звичайно, це не замінює самостійного пошуку фахівцем нового місця роботи, але дає людині незаперечну перевагу: рекрутер користується своєю базою даних, відбирає тільки ті вакансії, які потенційно можуть зацікавити фахівця, збирає інформацію про посаду та компанію, координує інтерв'ю з роботодавцями. У сукупності з підготовкою до інтерв'ю та детальним аналізом зворотного зв'язку ці заходи дають можливість своєчасно виявляти недоліки та усувати їх. Крім того, фахівець може розглянути достатню кількість альтернативних пропозицій без зайвих витрат часу.