Қазіргі заманғы кезең. Кәсіпорындардағы қызметкерлерді іріктеу тәжірибесін экономикасының бүкіл саласына көшіру – 1950 жылдарының аяғы 1960 жылдарының басында”сапа теориясын (теория качеств)” жасау – кадрлар қызметінің ең бір шұғыл бетбұрыс кезеңі деп есептеуге болады (алғашында бұл теория басшыларға ғана қатысты болды). Бұл бағытты ұстанғандар - жігерлік, қайраттылық, табандылық, тез шешім қабылдау және тағы басқа осы сияқты жеке адамға тән ерекше қасиеттерге қарады. Басқару функцияларын табысты атқару үшін, зерттеушілердің көзқарасы бойынша, әр түрлі зерттеулерде тағы да көптеген қасиеттерді анықтауды көздеді. Олардың ішінде алдын ала сезе білу, тез реакция көрсету, шыдамдылық, өзіне көңіл аударта білу, өзіңді тыңдату, ең негізгілері жігерлілікті, ақыл-ойын және мінез-құлықты зерттеу.

      Жаңа  теорияның ең бір әлсіз және әлжуаз жағы оның негізгі ойы - ол бойынша  басқарушының бойында ешбір кемшілігі  болмай, барлық жақсы қасиеттеріне ие болу керек деген-ді. К.Бирд 20 зерттеу  жұмысын қорытындылап, лидер болуының 79 қасиетін көрсеткен. Сол жылдары осы тақырыпқа байланысты көптеген зерттеулер жүргізілді, алайда олардың нәтижелері бір-біріне қарама-қайшы болатын кездер көп болды. Олпорттың айтуы бойнша, индивидті суреттеудегі қолданылатын ағылшын тіліндегі 17 мың анықтауышының әр біреуі лидерлік қасиетіне (мінезіне) тән болуы мүмкін. Бірнеше жылдан кейін С. Джиб лидерлік қасиеттерін тұжырымдыйтын зерттеулерді қарастырып, көбісі мағынасыз деген қорытынды шығарды, себебі әртүрлі жағдайлар басқарушыдан әрқилы іс-әрекетті, көбінесе теріс іс-әрекеттерді жасауды талап етеді. Тағы бір қателікке келсек, лидерлік қасиетін тұжырымдайтын тізімдерде нағыз лидерлік қасиеттерді көрсететін сөздер емес, оларға жақын жалпылама-анықтауыштық сөздер қолданылған. Неғұрлым тізім көлемі ұлғайған сайын, соғұрлым қорытынды нәтижесіз келеді. Сонымен қатар, алғашқы баға берудегі нәтижелер стандартты статистикалық бағаға сәйкестеп келтірілмеді.

Басқарушы орынға іріктеу мақсатымен адамдардың индивидтік айырмашылықтар танудағы проблемаларды  шешетін “Сапа теориясы”(“теория качеств”) ұсынылды.

Ол теория қайта  бұрыс нәтиже әкелетін және басқарушы  орынға проффесионалды түрде іріктеуде  негіз бола алмады. Бірақ та бұл  теория іріктеудің эффектілі жүйесінің  дамуына жол салды.

      1960 жылдары Советтік Ресейде қызметкерлікке  іріктеу жүйесінің дамуы жаңа шарпылыс алған. Бұл процесс сол кезде пайда болған және жаңа шарпу алған зауыттық (прикладной) социологиясына байланысты. Оның негізін академик социологтар құрған. Әйтеуір бұлай алғашқы кезеңде болды. Бастапқы кезеңде зауыттық социология – социологтар, психологтар, экономистер еңбек еткен зәулім өндіріс орындардағы социологиялық даму бөлімшелерінде өз статусын алды. Кейін өндіріске, аймаққа, қалаларға қарайтын қызмет бөлімшелер (бюро, сектор, лабораториялар) пайда болды.

      Прикладтық  социологияның және еңбек психологиясының нағыз жандану кезеңі 70 жылдарына, 80 жылдар басына келеді. Осы кезде өздік (самостоятельные) мектептер және бетбұрыстар пайда болды, өндірістерде (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) зауыттық қызмет бөлімшелерінің түрленген (разветвленная) жүйесі кең етек алды.

      80 жылдар соңына қарай, ресей  қоғамының глобальді реформасының  нәтижесінде зауыттық қызмет  бөлімшелері жоғала бастады. Олардың  функциялары кадрлар бөліміне  және рекрутинг агенстволарына  ауысты.

      Бүгінгі күні кадрларды іздеудің және іріктеудің қазіргі заманғы және эффектілі  жүйелерін - маманданған фирмалар жобалап, пайдаланылады: онымен кадрлар центрі мен рекрутинг агенстволар шұғылданады. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II Негізгі бөлім

Іріктеу ұғымының түсінігі және оған қатысты ұғымдар

1.Негізгі  түсініктер

 

      Персоналды  іріктеу – бұл өндіріс немесе мекеменің бос орынға өтінген  тізіміндегі тұлға немесе тұлғалар арасынан қанағаттандырарлық таңдау жасаудағы  – іс әрекеттер мен шаралар  жиынтығы.

      Жұмысқа қабылдау шешімі, мамандардың айтуы  бойынша, ерекше әрекет қана емес, өзіндік  салдары бар шара. Оның эффективтілігіне тек қоғам, жеке өндірістер ғана үміт артпай, жеке индивидтер де үміт артады.

      Қызмет  етушілік адамдарға өте қатты  әсер етеді. Қызмет ету бұл адамдардың тек экономикалық жағдайының деңгейін ғана емес, социалдық статусын, арақатынасты және өмірге деген қанағаттандырушылығын көрсетеді. Бір жағынан, нарықтық қоғам - адамдардың қабілеті мен кәсіпорын талаптарының біріне-бірі келісімді (гармоничный) үйлесім табуды талап етсе: мұндай үйлесім іріктеу процедура кезінде қаншалықты дәрежеде қамтамасыз етілмесе, соншалықты деңгейде еңбек өнімділігі зардап шегеді. Басқа жағынан, қоғамды алаңдататын жәйт: әр түрлі деңгейдегі профессионалдық білімділік пен біліктіліктілігі бар кандидаттардың жынысы, жасы, нәсілі немесе ұлтының сай келмеуінен іріктеу кезінде “квалификациясы жоқ” деген атқа ие болуы.

      Осының  салдарынан қызметкерлерді іріктеуге  сыртқы ортаның факторлары әсер етеді. Олардың арасында: азаматтарды жұмысқа жалдаған кезде дискриминациядан қорғау туралы мемлекеттік заңдар жиынтығы; еңбек нарығы өз әсерін тигізеді, себебі іріктеу процестері - ауқымы мен тәнділігі бойынша айырықшаланады: үміткерлер көп болған жағдайда жұмыс беруші мекеме оларға одан да жоғары және жан-жақты талаптар белгілейді.

      Мамандардың пайымдауынша, бұрыс шешімдердің  қабылдануы - мамандықты терең иемденген  үміткер санын пропорционалды түрде  азайтады. Өз кезегінде, жоғары талаптар потенциалды үміткерлер санын кемітеді, бұдан барып іріктеу процедурасын ұйымдастыруға кететін шығындар да азаяды. Нарықта керекті мамандық иелерінің жетіспеуі бос орындарға талапкерлердің санының аз екені аңғарылады да, жоғары квалификацияға деген талаптың төмендеуіне әкеліп соғады.

      Жұмысқа алған кезде бағалауды атқаратын персонал қызметінің мақсаты – кәсіпорынның күткен нәтижесіне жеткізе алатын маман иесін таңдай білу. Негізінде жұмысқа қабылдаудағы баға беру бұл адам ресурстарының сапасын алдын ала бақылаудың бір ғана түрі. 

2. Персоналды бағалау 

      Бағалаудың  түрлі әдіс-амалдық санының көп  болғанына қарамастан, бұлардың бір  ортақ кемшілігі – олардың  субъективтілігінде, шешімнің қабылдануы – таңдаған адамның қандай әдісті қолданатынына немесе эксперт есебінде шақырылған адамға байланысты.

      Бағалаудың объективті болу проблемасы бағалау технологиясына мынадай бөлек талаптар түрінде құруға болады. Персоналды дұрыс бағалау үшін бағалау технологиясын төмендегідей құру керек:

• Объективті – жеке біреулердің пікіріне немесе байымдауына қарамау;
• Сенімді (надежно) – кездейсоқ факторларға (көңіл-күй, ауа райы, өткен жетістіктер мен сәтсіздіктер, кездейсоқ) еліктемей, өзін еркін ұстау;
• Қызметіндегі күмәнсіз мәліметтер – нақты әдет-дағды деңгейі (навыки) – адам қаншалықты өз жұмысын табысты орындаушылығы;
• Болжай білу – берген баға адамның қандай қызметте және ол қызметін қандай деңгейде орындайтынын көрсету керек;
• Комплексті – мекеменің әрбір мүшесінің ғана емес, мекеменің байланысы мен ішкі қатынастарын және мүмкіншіліктерін толық бағалайды;
• Түсінуге оңай (доступно) – бағалау процесі мен баға критерийлері нақты мамандарға ғана емес, бағалаушы мен бақылаушыларға да және бағаланушылардың өздеріне де түсінікті болуы керек.

 

      Бағалау шараларын өткізу - коллективтің жұмысына кесел жасамау керек, қайта мекеменің  кадр жұмысының жүйесіне ене отырып, оның дамуы мен жетілуіне нақты мүмкіндіктер жасауы керек. 

3.Кадрларды  толықтырудың ықтимал  көздері 

      Кадрларды толықтырудың ықтимал көздерін іздестіру  мақсатында әр мекеме өз әдіс-амалдарын  қолданады. Ваканттық қызмет орнын басу үшін жұмысшыларды іздеу - мекеменің ішкі ресурстары арқылы және сыртқы көздер арқылы да іске асырылады.

      Лайық адамдарды іздеу жұмысы мекемеде бұрыннан қалыптасқан сұрыптау критерийлерінің  негізінде басталады.

      Ішкі  сұрыптауда лайықты талапкерді айқындау үшін төмендегі әдіс-амалдар жиі қолданылады: 

• Қызметкерлердің арасынан ең қолайлы  талапкерді формальді  мінездеме негізінде  айқындау (білім, кәсіп, еңбек стажы, жасы, жынысы және т.б.);
• Ваканттық қызметтің негізгі талаптарына жауап беретін потенциалды талапкерді айқындау үшін кадр резервін құру;
• Мекеме жұмысшыларын ваканттық қызметке ауыстыру конкурсына вакансиялар және конкурсқа қатысу шарттарын ақпараттау арқылы тарту;

 

      Минимальді  шарттарға лайық үміткерлер санының  көп болуы ең тәуір үміткер  мен вакансияны ауыстырудың негізгі шарты болып келеді. Мұнда талапкер саны бір орынға бірнеше адамнан бастап бірнеше ондықтардың арасында болады.

      Ішкі  ауыстырудың артықшылықтарын көптеген әртүрлі факторлармен атауға болады:  

• Бұрыннан  жұмыс істейтін қызметкерге профессиональді өсуіне мүмкіндік беру;
• Жаңа лауазымға орналасу үшін жеке адамға тән ерекше қасиеттердің қалыптасуы;
• Кадрлар ағымын шектелуі;
• Жұмысшының, оның тәжірибесін және іскерлік қасиеттерін білгендіктен іріктеу кезінде қателер азая түседі, демек оның ұсынылған қызметке лайықтылығы да;
• Іздеуге кететін шығын да азаяды;
• Персоналдың ізденгіштігі және жұмысқа беріліп істеуге қызығушылығы артады және т.б.

 

   Ішкі  іріктеу кемшіліктерінің көбі психологиялық  проблемалармен байланыстылығы – бұл  жаңа ойлардың тоқыраушылығы, жұмысшылар арасындағы күрделену қауіптері  және т.б.

      Сыртқы  еңбек рыноктарын тарту көбінде  болмай қоймайды, өйткені кез келген мекемеге ерте ме, кеш пе жаңа кадрлар керек болады.

      Бұл көздердің құндылықтарын төменде  келтірейік: 

• Саны көп  талапкерлердің ортасынан таңдау;
• Тоқырауға ұшыраған ұжым ішінде шиеленіс туу қаупі азаяды;
• Кәсіби біліктілігі жоғары жұмыскерді қабылдаған жағдайда жетілдіруге және қайта дайындыққа кететін шығынның азаюы.

 

   Сыртқы  источниктен кадрлар тарту кейде  табысты болмайды: жаңа қызметкердің көп уақыт үйренгеніне қатысты, оның ұжымға келуіне байланысты моральды-психологиялық  климатының нашарлауы, жоғары кәсіби және коммуникативті қабілеттілігі шындыққа жанаспағанда “кот в мешке” деген кері әсерін қалдырады. Мұның бәрі сыртқы источниктерді қолдану методы қауіпті екенін көрсетеді.

   Мекемеге  персоналды ойдағыдай іріктеу үшін - вакантты қызметтерге сыртқы және ішкі іріктеу көздерін рационалды түрде жүргізу принципін қолдану керек. 
 
 

4.Кандидаттардың  қызығушылығы 

      Мекемеге  потенциальді кандидаттарды қалай  қызықтыруға болады? Бұның бірнеше  мүмкіндіктері бар.

• Тез өсу, қызметте жоғарылату мүмкіндіктері. Біртіндеп (динамично) дамитын мекемелер карьераны тез жасауға жиі керемет мүмкіндік береді (бұдан еңбекақының тезірек өсуін болжауға болады).
• Басшылар жағынан қатал бақылаусыз, дербес жұмыс істеу мүмкіншіліктері. Қазіргі заманғы компаниялар әр жұмысшының қызметін қатаң бюрократиялық тәртіпке бағындыруға ұмтылмайды. Тәртіп икемді және мобильді болу керек. Шешім қабылдағаннан оны жүзеге асырғанға дейінгі жол практикада тез және қысқа.
• Жылы және достық қатынастар. Көптеген адамдар үшін командалық жұмыстардың климаты ерекше қызықтырады, жалпы ортақ іске оның үлесі қаншалықты әр жұмысшы түсініп отырса, ортақ істің жетістігі олардың әрқайсысының күш салғандарына тәуелді екенін көреді.
• Қосымша жеңілдіктер. Егер жоғары деңгейде төлемақы төлеуге мүмкіндік болмаса, кәсіби біліктілігі жоғары үміткерлерді тартуға қандай қосымша жеңілдіктер ұсынатындықтарын анықтау керек.

      Бұлар төмендегідей болуы мүмкін:

• Тегін тамақтандыруды ұйымдастыру немесе тамақ ақысын төлеу;
• Компанияның автомобильді ұсынуы немесе өз жеке меншік автомобилін қолданатын жұмыскерлерге ақшалай өтем жасау;
• Мобильді телефон шығынын төлеу;
• Компания есебінен медициналық сақтандыру;
• Компания қызметкерлеріне распродажа ұйымдастыру. Мысалы кейбір сауда компаниялар өз қызметкерлеріне ремонтталған жаңа техника распродажасын ұйымдастырады.