Басқару шешімдердің манызды қасиеттері

               Шешімдердің қабылдау процес сатылары

Типтік  процестерде шешімдерді қабыл алу ,  асырылушылар әртүрлі  қызмет облыстарында , жалпы  ,  - әмбебаб « типтік » шешім қабыл алу процесі схема ,  орнатып жатқан мақсатқа лайықты әрекеттердің жүйелілігі көп болады.. Тап осы схеманы алгоритм сияқты анықтап қарауға, ал кисындыны менеджер сияқты ең жиі кездесуші қабылдауға болады.

• Типтік процесі қабыл алу шешімдерін қосады :

проблемаға  алдын ала формулировка беруі ; ·;

•   шешім мақсаттарының анықтама және лайықты белгілерің таңдауы.
• табу және шек қоюлардың құруы ;
• тізім құрастырушы баламалардың және олардың алдын ала талдауынын  айқын нәтиже шығару мақсатымен ;
• басқаратын хабар жинау және шешім параметрлерін өзгертулердің болашақта болжауы  ;
• қойылған мақсат дәл формулировка беруі ;
• талдау және мақсат шешімінің  әдісін таңдау және шешім алгоритмыін өңдеу ;
• өңдеудің шешім үлгілері , әрбір балама нәтижелілігің мүмкіндік беретінін бағалау
• баламалардың бағалауын және  нәтижелілерін таңдау  ;
• шешімді қабыл алуы ;
• орындаушыларға дейін шешім жеткізуі ;
• шешімнің орындалуы және нәтиже бағалауы .

М. Мескон и Ф. Хедоури бескезеңдік  құбылыс сияқты шешім қабыл алу процесін ұсынады , шешімдердің орындауы үшін кері байланыс ереді , және белгілеп қояды , не кезеңдердің нақты саны өзіндік мәселелермен анықталады.. 
 

Проблеманы  ұғыну жанында басқаратын шешім  өңдеуінде қажеттілік көрінеді. Бар проблемалар - бұл фактор , менеджмент жігерлерін белсенді етуші.

     Мәселе  шешудің екі жолы бар. Бірінші  мәселеге қатысты жағдай қойылған мақсатқа жетпегенде болады. Екінші жағдайда шешім  негізінде потенциальдық мүмкіндіктерді қарастырады. Мәселені түсіну эффектінің қажетті маңыздылығы мен арасындағы қарастырылатын басты критикалық маңыздылықта туады. Бұл критикалық маңыздылық типтік көріністі қолдана отырып, әр нақты шешіммен анықталады. Мәселе индикаторы – бір немесе бірнеше критикалық эффекті маңыздылығының параметрлерінің жетістігі. Сонымен қатар олар:

• Мәселені  түсіну – фактіні орнату оның бақылау қызметінің нәтижесі немесе нарықтық мүмкіндіктерді тексеру. Мәселе, белгілі бір шындыққа жету, ұйымның және оның менеджерлерінің қызметінің мотивін трансформирлеу.
• Мәселені анықтау – сұраққа жауап: шынымен ұйымда не болады, болып жатқандардың себебі не және бұның бәрінің артында не тұр. Мәселені анықтау және қалыптастыру менеджерге оны басқа мәселелер қатарына қосумен жүргізіледі. Сонымен бірге, барлық тұлғалар басқару ісімен байланысты және мәселенің негізін түсінген.

      Қабылданған шешімдердің процесінің этабын толығырақ  қарастырайық.

      Мәселенің диагностикасы – нарықтық ортадағы және ұйымдастырылған – өндірістік жүйенің параметрлерінің анализін, сонымен қатар мәселенің шығуымен бұл қатынастарының орнату себебінің мақсатымен өзгеру, иерархиялық жүйенің деңгейі, пайда болған және шеттелген мәселемен байланысты.

      Диагностика функциональдық және параметрлік объектіні  басқару құрылымымен және агрегаттық құрылымының білімімен негізделеді

      Бірінші этап бұл қиын мәселені диагностикалау – мүмкін қабілеттілік пен симптомдардың  қиындығын мойындау және пайда болу.

      Екінші  этап – пайда болатын мәселелердің себептерін орнату. Бұл мақсатпен  ішкі және сыртқы ақпараттарды жинап анализ жасау қажет, себебі формальді әдістер мен формальды емес әдістер қолданылады. Тек релеванттық ақпараттар қолоданылады, яғни адамдардың нақты мәселелерімен қатысты мақсатымен және уақыт кезеңімен байланысты.

      Үшінші  этап – мәселенің мінезінің анықталуы. Бұл диагностикалық мәселенің басты  этаптарының бірі, себебі одан негізгі  жолдардың шешімімен тәуелділігі  анықталады.

      Қабылданған шешімдердің шектелуі және критерийлері қалыптасады. Альтернатив шешімдердің басты қалыптасуы және басты шектеудің анықталауы және қабылданған шешімдердің критерийлерінің қалыптасуы маңызды шектеу.  

     Шектеу  нақты жетекшімен және жағдайлармен тәуелді. Келесідей жалпы шектеулерді  бөлуге болады:

• сәйкестік емес шектеу;
• кадрлық шектеу;
• қаржылық шектеу;
• ғылыми-техникалық прогресс шектеуі;
• нарықтық шектеу;
• құқықтық және моральды – этикалық шектеу;
• басқарушылық шектеу.

     Альтернативтік  анықтау.  Негізінен мәселені шешудің мүмкін варианттарын шығару, яғни «альтернатив жолын» қалыптастыру. Бірақта тәжірибеде жетекші жеткілікті білім мен уақытпен сирек қолданады, әр альтернативті қалыптастыру және бағалау, сондықтан ол, бірнеше альтернатив  варианттарының салыстыруын шектеу, өзіне сайын көрсетеді.

     Бұл мақсатпен жиі емес морфологиялық  анализ әдісі қолданылады. Қиын мәселенің тереңдетілген анализі бірнеше альтернативтердің орындалуын қадағалайды.

     Альтернатив бағасы. Шешімдердің варианттарының тізімін құрағаннан кейін әр альтернативтің бағасына көшу. Альтернатив бағасы лайықтылығы мен жетіспеушілігінің әр таңдауының анықталуымен қосылады. Барлық шешімдер компромисс есебімен жүргізіледі. 

     Шешімдерді  салыстырумен қабылданған шешімдердің  критерийлері, шектеу мен критерийлердің қалыптасу этабымен қалыптасады. Критерийлердің кейбірі барлығын білдіруімен, қалғаны сапалық мінездеме. Егер қандай да бір альтернатив бір немесе бірнеше орнатылған критерийлермен өзін қанағаттандырмайды, оны реалистика негізінжде қарастырмау қажет.

     Шешім үшін қарама қарсы формалар болу қажет. Негізінен бұл форма мақсатқа арналғандай болуы қажет. Басқару шешімін дұрыс шығару келесі шарттармен орындалады:

• орындаушылардың жеткілікті мотивацияларын қамтамасыз ету;

• қабылданған шешімдердің орындаушыларының түсінуі және жоғалту тәуекелі.

     Баға  шешімінде басты сәт – пайда  болудың ықтималдылығын анықтау қандай да бір жағдайға сәйкес. Жетекші баға ықтималдылығын қосады және анықталмаған немесе тәуекелділік деңгейін назарға алады. Қабылданған шешімдердің маңызды мәселесінің аспектісінің ыөтималдылық және тәуекелділік шарты төменде көрсетілген.

      Альтернатив таңдауы.  Егер алдыңғы этаптағы басқару шешімдері дұрыс орындалса, альтернативтік шешім анықталған және бағаланған, онда жетекші альтернативті жағымды бағалар мен нәтижемен таңдайды. Жиі емес қиын мәселелердің дұрыс шешімін келісімге баруға мәжбүр.

      Өкінішке  орай оптимальды шешімдерді табу уақыт  жетіспеушілігімен үнемі бола бермейді, барлық альтернатив пен маңызды  ақпараттармен есептеуге келмейді, сондықтан жетекші сол шешімдерді, яғни нақтырақ маңызды емес, яғни ол мүмкіндерден дұрысырағын таңдайды.

      Шешімдерді  шығару.  Шынайы бағалық оның жүзеге асырылуымен шынайырақ болады. Мәселенің сәтті рұқсат болуы таңдалған альтернативтің көмегімен шығарылған процесс кезінде эффективті ұйымдастыру мен орындаушының ұқсастыруы.

      Кері  байланыс.  Шешім қызмет ете бастағаннан бастап басқару үшін кері байланыс орнату қажет және фактілік шешімдермен сәйкес кезеңмен, шешім қабылданған кезеңде жоспарланған. Бұл фазада өлшем мен шешім қорытындысы немесе фактілік шешімдердің қарама қарсы болады, жетекшіге қабылдау шаршатады. Кері байланыс – процессте және шешім шығарудан кейін ақпараттармен түсім. Ол жетекшінің қызметті түзетуіне мүмкіндік береді.

      Әр  ұйымда тәжірибеде ойлап табулар  мен шешім қабылдаулармен өзінің маңыздылығы бар, дәлелдеген мінездер мен спецификтік қызмет, оның құрылымы, коммуникациялық жүйесі, ішкі мәдениеті. Дегенмен жалпы барлық кез келген процессте қабылданған шешімдер, негізгі технологиялық ойлап табулар мен шешімдер шығару, кез келген ұйымда қолданылады.  
 

     4. Факторлар, басқару  шешімдерінің сапасына әсер ету 

     Басқару шешімдерінің сапасына әсер ету соңғы  қорытынды мен фактор қатарынан  тәуелді:

• шығу ақпараттарының сапасы, оның сенімділігі, жетушілігі, қателік пен кесірден сақтану, көрсету нысаны анықталады;

• оптимальды және рациональды мінездің қабылданған шешімі;

• сол уақыттағы қабылданған шешімдер, ойлап табулар, кабылданған, жіберілген және орындалған ұйым анықталады;
• қабылданған шешімдерінің қызметінің механикалық басқаруы және әдістердің басқару базасы;
• кадрлар классификациясы, ойлап табулар жүзеге асу, қабылданған шешімдер және оның ұйымының орындалуы;