Целенаправленность стратегического управления

 

·        подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

 

·        фундамент  дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены  определенным способом в установленные сроки.

 

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности  поставленных целей, от организационной  структуры. Важным моментом целеполагания  является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте  развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

§6

Формулирование стратегии организации

 

6.1. Типологии стратегий. Подбор  стратегии для организации.

 

До сих пор считается, что  М. Портер предложил наиболее полную классификацию стратегий. Остальные же классификации выросли из нее и были дополнены.

 

Типология стратегий по Портеру.

 

Майкл Портер в начале 80-х годов  выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых  базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

 

ü     лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

 

ü     дифференциации (как  производства уникальной продукции);

 

ü     фокусирования (как  сосредоточения на определенной группе покупателей)[3].

 

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой, на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

 

· стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

 

· стратегия дифференциации;

 

· стратегия фокусирования на издержках;

 

· фокусирование на дифференциации.

 

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ[4].

 

Стратегии развития бизнеса по Котлеру.

 

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Филиппу Котлеру:

 

· стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта;

 

· стратегия интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции;

 

· стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации;

 

· стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов[5].

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде».

 

Существуют четыре различные группы правил:

 

1-ая группа: правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

 

2-ая группа: правила, по которым складываются  отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

 

3-я группа: правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри  организации. Их нередко называют  организационной концепцией.

 

4-ая группа: правила, по которым фирма ведет  свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные  отличительные особенности стратегии

 

Основные  отличительные особенности стратегии  выделил И. Ансофф:

 

Процесс выработки  стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

 

Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

 

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию  на желательные события.

 

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все  возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

 

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

 

Поскольку для отбора проектов применяются  как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую  стремится достичь фирма, а стратегия  – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

 

Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

 

«Первый уровень – корпоративный  – присутствует в компаниях, действующих  в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

 

Второй уровень – сферы бизнеса  – уровень первых руководителей  недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии  сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается  и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

 

Третий – функциональный уровень  руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

 

Четвертый – линейный – уровень  руководителей подразделений организации  или ее географически удаленных  частей, например, представительств, филиалов.

 

Недиверсифицированная организация  имеет, соответственно, три уровня стратегий.

 

Разнообразие стратегий, применяемых  в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди  классификационных признаков наиболее существенны следующие:

 

уровень принятия решений;

 

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

 

стадия жизненного цикла отрасли;

 

относительная сила отраслевой позиции  организации;

 

степень «агрессивности» поведения  организации в конкурентной борьбе.

 

Усложняющим фактором является то, что  большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

 

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии  по трем признакам:

 

принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

 

принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные  стратегии);

 

принадлежность к стратегиям, применяемым  в зависимости от внешних и  внутренних условий (функциональные);

Оценка и контроль выполнения стратегии

 

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

 

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может  легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы  должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

 

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

6.2 Участники процесса разработки  стратегии

 

Существует принцип: «Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью  в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц».

 

Исходя из него, на разных этапах в  разработке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.

 

Собственники компании формулируют  приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании. Можно привести пример с двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании[6].

 

Топ-менеджмент компании формулирует  собственное видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.

 

Непосредственно подготовкой аналитической  базы, построением прогнозов и  в конечном итоге разработкой  стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.

 

Основной задачей консультантов  является «расширение видения» собственников  и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и  перспективы компании, а также  опыта стратегических разработок в других компаниях[7]. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета[8].

 

В целом, процесс разработки стратегии  можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы[9]. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.

 

Принципиальное отличие этой части  от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.

 

Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний («метод аналогов»). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, будем исходить из следующих предпосылок:

 

Экономика в России развивалась  в нерыночных условиях до 1991 года. Сейчас в России появились бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались  в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах.