Цели банковского менеджмента

- экстраполяция оценки риска и величины требуемого к созданию резерва по представительной выборке ссуд на портфель в целом;

- соотношение фактического удельного веса безнадежных (либо просроченных) ссуд в портфеле однородных ссуд и удельного веса безнадежных (просроченных) ссуд, принятого при расчете процентных ставок по ссудам;

- учет различных факторов, относящихся к характеристике заемщиков (например, срок, на который предоставлены ссуды, и качество кредитной истории), и текущих экономических условий их деятельности.

При этом данный перечень приведенных методов не является исчерпывающим.

3. Основные способы и приемы банковской деятельности

Современный банк работает в условиях жестких ограничений регулирующих органов и конкуренции со стороны других финансовых организаций. Он вынужден постоянно бороться за своих клиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты, которые обеспечили бы ему и клиентам необходимую прибыль; демон­стрировать всем свою надежность, стабильность и способность адекватно реагиро­вать на условия деятельности и изменения рыночной конъюнктуры. Большие объе­мы и значительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согла­сования для оптимизации получаемой прибыли предъявляют жесткие требования к качеству банковского управления и в первую очередь к планированию.

Известные исторические обстоятельства начала 90-х годов привели к отторжению идеи использования планирования большинством современных российских предпри­нимателей. Однако становится все более очевидным, что без планирования стратегии развития и без просчета возможных вариантов реализации стратегии невозможно уп­равлять никакой фирмой, тем более крупной. Следом за западными предпринимателя­ми и государственными деятелями, как известно, очень внимательно и творчески изу­чившими опыт планирования в бывшем СССР как на общехозяйственном, так и на микроуровне, к практике планирования снова обратились и российские бизнесмены.

Планирование, как уже отмечено, решает задачи определения общих и частных целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности (т.е. задачи выработки самой стратегии управления). Такая работа предполагает своевременное предвидение пе­ремен, приспособление к ним и контроль за процессом, постоянное укрепление сво­их сильных сторон, реализацию вновь открывающихся возможностей, минимизацию рисков, ликвидацию внутренних слабостей, устранение опасных ситуаций и т.д. Это очень сложная и ответственная работа, но без целей, без стратегии работать нельзя.

Стратегию управления каждый банк определяет исходя из представлений о сво­ем месте на рынке, финансовых и иных возможностях, сложившейся клиентуры и многих других параметров. Процесс этот весьма тонкий и всегда в чем-то уникаль­ный. И не только потому, что базируется на учете огромного количества разноре­чивых факторов, а прежде всего потому, что предполагает индивидуальную их оценку. И в каждом банке такая оценка будет своя. В банках, где управление поставлено на современном уровне, носителями стратегии управления являются не только выс­шие руководители, но и весь коллектив.

Обязательными характеристиками планирования банка (как и любой другой организации или предприятия) должны стать:

альтернативный характер планирования на предварительной его стадии, т.е. составление разных вариантов проекта плана (утвержден должен быть один план);

гибкость, т.е. возможность быстрой корректировки плана при неожиданных изменениях рыночной ситуации или иных факторов;

участие менеджеров всех уровней и всех способных членов коллектива в со­ставлении плана и контроле за его выполнением;

тщательно продуманный и организованный процесс контроля за выполнени­ем плана, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения и неиспользования потенци­альных возможностей;

ориентация планов на максимизацию конечных результатов деятельности в долговременной перспективе.

Итак, планирование должно быть центральным звеном всего процесса управле­ния банком, его главным инструментом. Фактически оно таковым пока не является для подавляющего большинства банков; редкий банк сознательно и постоянно ис­пользует соответствующие процедуры в своей практике. В результате распростра­нена следующая крайне обедненная схема банковского управления:

Оперативный анализ → Регулирование → Частичный контроль

События 2010 г. показали, что многие российские банки, особенно крупные, потеряли возможность нормально отслеживать, планировать и управлять внутри­банковскими процессами, тем самым лишний раз доказав, что система управле­ния банком должна быть гибкой, не бюрократической; планы и решения на всех уровнях должны приниматься быстро и так же быстро исполняться. Еще раз под­твердилась простая истина: как в кризисной, так и в обычной ситуации очень важно, какие стратегические решения примет руководство банка, насколько пра­вильно оценит перспективы рынков и свои возможности. Простой пример — ре­шение ряда банков увеличить свою клиентскую базу за счет «павших» в 2010 г. банков; в итоге у них появилось достаточно много свободных денег (в основном в виде остатков на счетах), но возникла проблема, где эти деньги разместить и как их эффективно использовать.

Для полномасштабного и эффективного выполнения своих функций в условиях, когда банковской системе отводится ключевая роль в обеспечении экономического роста и структурной перестройки в направлении повышения конкурентоспособности, переводе экономического роста на стабильную основу, стимулировании внутреннего производства и спроса на произведенную продукцию, кредитные организации должны быть финансово                        устойчивыми [3, с.29].

Интенсивное развитие коммерческого банка выражается в:

повышении производительности труда (например, сни­жении количества времени, затрачиваемого на выполне­ние какой-либо банковской операции);

применении более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, про­граммного и компьютерного обеспечения);

оптимальном использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

совершенствовании   организации   труда   и   подготовки кадров;

освоении новых сегментов рынка;

разработке и внедрении новых видов банковских продук­тов;

совершенствовании   уровня   представления   и   качества банковских услуг и т.д. [4, с.55].

Основные требования к персоналу можно обозначить так:

высокий профессионализм, владение в совершенстве управленческими знаниями и методами;

готовность к переменам, умение прогнозировать, пред­видеть, стремление постоянно учиться;

необходимость поиска, творчества, инициативы;

стойкость и преданность делу, системе своего банка.

Наряду с внешними, объективными причинами перемен, су­ществуют и внутренние источники перемен, связанные с функ­ционированием банковской системы [4, с. 4].

Стремительное совершенствование информационных техно­логий — мощный фактор обновления всех сфер работы — требует готовности воспринимать, усваивать новое. Рассмотрим особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом (см. табл. 2).

Таблица 2

Особенности содержания труда в коммерческом банке

Из таблицы 2 видно, что менеджеры по работе с персоналом должны уделять особое внимание факторам, влияющим на моти­вацию труда персонала. Рассмотрим эти факторы подробнее.

Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию

Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги не может осуществить один специалист. Целесообразно стимулировать каждого ра­ботника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому спо­собствует усиление групповой мотивации и ее сочетание с индивидуальной.

Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий необхо­димы для ускорения и упрощения проведения банковских опе­раций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональ­ных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые сто­лы», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо отслеживать соответствие квалификации работни­ков новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и на­выков.

Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда:

      переориентация рынка банковских услуг с «рынка про­давца» к «рынку покупателя». Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоя­щее время банки вынуждены бороться за каждого клиен­та. Главный инструмент повышения конкурентоспособ­ности — деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслужи­вании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала;

      высокий уровень внутрибанковской специализации за­трудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственно­сти. Целесообразным направлением управления персона­лом в данном контексте может стать расширение и уг­лубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и уг­лубление таких связей восполнит недостаток информа­ции и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регуляр­ный обмен аналитическими и прогностическими мате­риалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их рабо­той, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигна­лизирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам; в основе банковской работы — квалифицированный ин­теллектуальный труд, обеспечивающий успех в конку­рентной борьбе. Банкам необходимо наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабо­чих местах, оборудованных персональными компьюте­рами, — телелёрнинг;

      большинство банков практикуют закрытость информа­ции об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета. С другой стороны, очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной, поскольку бу­дет играть роль морально-психологического фактора.

Таким образом, работа в коммерческом банке имеет особен­ности, которые целесообразно учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом.

Природа, характер банковских услуг имеют общественный характер. Ориентация же на максимизацию (оптимизацию) прибыли обусловлена тем, что банк хотя и специфический, но все-таки субъект рыночных отношений.

Деятельность регулирующих органов в своей основе имеет целью если не снять полностью, то значительно смягчить это фундаментальное противоречие. По сути, стратегические цели регулирования финансово-банковского сектора оставались неизменными в течение всей истории своего существования (хотя организационные формы и превалирование одних направлений над другими могли варьироваться в зависимости от конкретных условий).

В российском банковском секторе необходимо провести целый комплекс экономических и правовых мер, поддержанный российским банковским сообществом при их рассмотрении на различных уровнях и форматах. Перечислю лишь основные.

1. В качестве монетарных мер необходимо добиться:

- снижения ставки рефинансирования до 6 - 8% годовых максимум, в противном случае экономика становится дефолтной, падают макроэкономические показатели, конкурентная борьба за капитал будет проиграна;

- временного введения валютного регулирования для юридических лиц в части установления требований по продаже валютной выручки.

2. Для повышения капитализации национальной банковской системы необходимо:

- законодательное введение нулевой ставки налога на прибыль в случае ее реинвестирования в собственный капитал банка;

- освобождение от налогообложения части прибыли инвесторов, направляемой на формирование уставного капитала банков;

- снижение норматива достаточности капитала (Н1) до 8% и увеличение норматива Н6 до 30%;

- осуществление пересмотра ограничений размера субординированных кредитов, учитываемых при расчете капитала с 15% от капитала на 1 октября 2008 г. до 50% от капитала на последнюю квартальную отчетную дату.

3. Для консолидации банковского сектора следует обеспечить:

- предоставление государством частным банкам капитала (привилегированные акции/субординированные кредиты), для приобретения неплатежеспособных банков;