Цели и целеполагание

Определяют восемь наиболее значимых направлений разработки долгосрочных целей.

1. Выживание и рост. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т.п. Причем показателям роста уделяется особое внимание.

2. Прибыльность. Способность любой фирмы развиваться от достаточного уровня прибыльности.

3. Распределение ресурсов и риски. Цели, связанные с начислениями дивидендов акционерам, можно отнести к разделу "Распределение ресурсов".

4. Продуктивность производства. Продуктивность представляет собой количество произведенной или проданной продукции на единицу затраченных средств или количество оказанных услуг также в расчете на единицу затраченных средств.

5. Конкурентная позиция. Наиболее чутким индикатором успеха или неудач фирмы является ее доля на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция.

6. Повышение квалификации служащих и отношения с коллективом. Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. В конечном итоге фирма получает колоссальную отдачу (увеличение производительности, снижение текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим реализовать творческий потенциал и сделать карьеру.

7. Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.

8. Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды.

Таким образом, заключительная фаза планирования, в которой цели, опять же, играют значительную роль, требуют от менеджера определить специфические задачи, составить планы для отдельных звеньев его организации. Совершенно ясно, что цели играют важную роль в планировании. Они подчеркивают, что конкретно каждый служащий должен знать. Более того, наличие целей на самых разных уровнях производства создает иерархию целей, которая соотносится с соответствующими элементами структуры организации и различными фазами процесса планирования. Цели создают основу для плана, с одной стороны, и являются руководством к действию для управления - с другой.

Итак, реальное достижение цели - это продвижение по всем фронтам к намеченному образу.

Все цели должны быть согласуемы и совместимы, реалистичны и достижимы, понятны для исполнителей и гибки, ведь показатель гибкости - наличие хорошей обратной связи с реальностью.

5. Методы и целевые модели

Процесс постановки целей (целеполагание, goal-setting) уже изучен многочисленными нтересующимися "вдоль и поперек", и в ходе этого изучения было разработано большое количество моделей и методов.

Первым в очереди на рассмотрение, безусловно, является метод SMART. Авторство приписывают Питеру Друкеру, гуру менеджмента.

Рис. 2. Что такое SMART

В принципе, ничего особенного в этой теории нет - пять английских букв, удобно запоминать (рис.2). Хорошие универсальные принципы, из который потом выросла такая теория, как Management by Objectives и т.п.

В концепции «управление по целям» (англ. objective management) для достижения эффективности при постановке цель проверяется по критериям акронима SMART:

Specific — чёткая, определённая. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является чёткой, альтернативой будет «нажимать на кнопку в течение 1 секунды».

Measurable — измеримая. Цель должна подразумевать, либо оговаривать возможность измерения/проверки результата.

Achievable — достижимая. Цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя.

Relevant — соответствующая контексту. Достижение цели должно быть обеспечено ресурсами.

Time-bounded — ограниченная во времени. Нет времени — нет цели (есть мечты).

A и R имеют другие варианты расшифровки:

A: Agreed, Attainable, Assignable, Appropriate (соответствующий), Actionable

R: Realistic (реальная), Results, Results-focused/Results-oriented (сосредоточенный/направленный на результат), Resourced, но в принципе они соответствуют возможностям исполнителя и обеспеченности ресурсами.

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом необходимо четко определить:

      содержание цели;

      ее размер (максимум, минимум, уровень);

      временные параметры;

      пространственные характеристики;

      персональную привязку;

      ранг в иерархии целей.

Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании методов декомпозиции (расчленения), использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участием экспертов.

Преимущества метода управления по целям

Управление по целям является методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения, контроля и всех других сфер производственно-хозяйственной деятельности. Этот метод дает возможность оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств.

Система управления по целям появилась в ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Управление по целям является одним из методов, использующихся при оценке персонала.

В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненным для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по целям является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

1. Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/целей.

2. Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

5. Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.

6. Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненными, они обсуждают результаты и дают друг другу советы.

7. Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно, и если установлена дата окончания работ.

Управление по целям не лишено определенных недостатков, как и любой другой метод управления. К числу таких недостатков системы управления по целям можно отнести: отсутствие внимания со стороны высшего звена управления; искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе; трудности в разработке четко поставленных целей, которые нелегко оценить; увеличение канцелярской работы, особенно на низших уровнях управления; отсутствие соответствующей квалификации работников; недостаточная интеграция с другими системами; частое внесение изменений в действующую систему.

Реализация стратегического плана проходит проверку на свою жизненность, т.е. производится его оценка. Для этого разрабатывается классификация критериев оценки, количественных и качественных. К количественным можно отнести: рост объема продаж; уровень затрат и эффективности производства; текучесть кадров; прибыль на капитал; выплаты по ценным бумагам и т.д. К качественным показателям относятся: подбор и расстановка кадров в соответствии с требуемой квалификацией; расширение объема услуг; углубление знания рынка; исключение рисковых операций.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнительного анализа производственно-экономической деятельности предприятия с поставленными целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Процесс реализации стратегического планирования завершается проверкой структуры управления всей организации с целью выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей.

Методика системного анализа, процесс формирования целей укрупнено представляется тремя этапами:

1. Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;

2. Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния; б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяются какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:

• опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;

• целевое представление. То есть, то чего хочет добиться компания в будущем.

При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах: пессимистическом, реалистическом и оптимистическом.

Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.

3. Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель – «дерево целей».

Метод «дерево целей»

Примером целевого управления является управление на основе древовидного разомкнутого графа, который не имеет циклов, т.е. замкнутых целей. На практике применяются графы, получившие название «дерево целей».

Дерево целей - это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением эвристических процедур.

Дерево целей позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Оно обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.

При построении дерева целей используются такие их свойства, как соподчиненность, развертываемость и соотносительная важность.

Соподчиненность целей обусловливается иерархическим построением производственных систем, а также наличием иерархии по времени и важности (значимости). Цели производственных подразделений определяются целями предприятия, тактические цели - стратегическими, а краткосрочные - долгосрочными.

Развертываемость состоит в том, что каждая цель данного уровня делится на подцели более низкого уровня. Например, цели промышленного предприятия развертываются в цели цехов и других подразделений, цели цеха — в цели участков.

Соотносительная важность целей заключается в том, что цели одного и того же уровня имеют различное значение для достижения цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по степени важности, количественно определять их соотносительную важность через коэффициент значимости.

Построение дерева целей начинается с формирования главной цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчленена на цели третьего и последующих уровней.