Цели и целеполагание

Наиболее характерными особенностями всех быстро развивающихся организаций, независимо от их размера и специализации, является не только ориентация на удовлетворение потребностей всех заинтересованных в положительных результатах деятельности лиц, но также постоянную актуализацию целей, позволяющие приспособиться к любым условиям. На рисунке 4 показаны подходы к установлению целей организации по отношению к требованиям и ожиданиям заинтересованных лиц организации.

Рис. 4 Установление целей организации по отношению к требованиям и ожиданиям заинтересованных лиц организации

Для принятия оптимального решения следует рассматривать всю цепь взаимосвязанных действий от планирования целей и целевых показателей до анализа результативности и эффективности функционирования системы качества по их достижению, включая одновременное исследование тенденций изменения целей в конкретных экономических ситуациях, исходя из стратегии организации в области качества и прогнозных оценок.

В состав общих целей организации входит генеральная цель - миссия и несколько общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих содержание миссии.

Основная общая - генеральная цель (и другие общие цели организации) формируются в форме программного заявления, которым может являться развернутая миссия или миссия в сочетании с другими общими целями.

Относительно слова "цель" в литературе по менеджменту существует столько мнений, что стоит определиться, что цель - это просто мысленно предвосхищенный результат. Этот образ желательного состояния, отраженный, как правило, в цифрах и качественных показателях, который делает то, чего не могут сделать никакие ресурсы и никакая деятельность, - а именно выполняет организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

Организующая роль выражается в том, что цель служит направлению средств на достижение результата. Мотивирующая роль цели состоит в том, что сама цель как таковая, без всяких дополнительных побуждений и "промывки мозгов" мотивирует людей - правда, лишь в том случае, если результат значим для коллектива. Контролирующая роль цели заключается в том, что она позволяет сравнить фактическое и запланированное состояние вещей.

Первая трудность, с которой сталкивается любой менеджер, состоит в том, что цели "прячутся" от него: определить цели, реально способные продвинуть организацию или проект, вопреки популярному представлению, совсем не просто. Вторая трудность заключается в том, что цели практически всегда вступают в конфликт: они всегда существуют во множественном числе, и дело менеджера - классифицировать цели и определить их иерархию.

Цели можно классифицировать по сроку действия (есть перспективные, достижение которых отнесено в будущее, и есть такие, которые должны быть достигнуты в текущий момент), охвату проблемы и масштабу действия (цели стратегические и тактические), уровню (цели, значимые для одного подразделения или проекта, и цели, значимые для организации в целом). Вся совокупность целей, прежде чем быть принятой в качестве руководства к действию, должна пройти несколько тестов.

Цели должны быть согласуемы и совместимы, реалистичны и достижимы, понятны для исполнителей и гибки (показатель гибкости - наличие хорошей обратной связи с реальностью). Значение обратной связи трудно переоценить. В условиях свободной рыночной экономики для управления характерна корректировка или даже резкая смена целей. И то, и другое происходит под воздействием внешней среды. Естественно, что в этих условиях менеджеры должны быть стратегами.

Стратегия - это определенный на достаточно долгий период комплекс ориентиров и направлений, правил деятельности, обеспечивающих организации или проекту стабильные экономические показатели и их рост. Подразумевается, что в основе роста - сохранение и оттачивание конкурентных преимуществ компании, повышение эффективности на всех сторон уровнях. Очень важна роль критериев, по которым оценивается уровень достижения цели. Она огромна. По мнению многих экспертов в сфере менеджмента, если отсутствуют такие критерии, отсутствует и цель. Но разработать критерии часто бывает не менее трудно, чем определить цель. Сложность такого измерения объясняется тем, что цели, как правило, характеризуются массой параметров, и неуспех на одном направлении легко соседствует с успехом на другом. Тем не менее, реальное достижение цели - это продвижение по всем фронтам к намеченному образу.

Миссия как основа для выработки целей организации

Миссия описывает продукты, услуги, рынки действия фирмы и применяемые технологии, тем самым, отражая ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения. При всей правильности формулировки, реальность такова, что "чувство собственности" наемного персонала фирм СНГ еще находится в начальной стадии, и он не привык открыто обсуждать ценности и приоритеты своей фирмы, класть их на бумагу, и тем более отождествлять свои интересы и ценности с интересами фирмы. Существует также одна неприятная истина. Если верхнее руководство не "дозрело" до идеи стратегического планирования, не нужно начинать разговоры о миссии организации.

Человек, не осознавший необходимость конкретного ответа на вопрос "какой я хочу видеть свою организацию через год" просто не воспримет миссию организации как рабочий инструмент начальной стадии стратегического плана. Это верхушка пирамиды стратегического планирования, следующая принципу управления: сначала общая цель (миссия организации), затем набор стратегий для достижения цели. Группа стратегического планирования пишет миссию организации. Присутствие первого руководителя при написании миссии обязательно. Можно также обратиться к персоналу.

Не стоит тревожить всех вплоть до работников охраны и уборщиц. Группа стратегического планирования подготавливает проект миссии, сопровождает его небольшим письмом-комментарием о цели документа, его структуре, и раздает работникам фирмы с просьбой прокомментировать его и дать предложения по его корректировке. Затем миссия окончательно редактируется и доводится до сведения всех работников. Здесь несколько способов - от распространения миссии на различных печатных и сувенирных материалах, до регулярного обсуждения миссии в контексте результатов месячных и квартальных планов. Следует ограничить миссию организации 9-10 предложениями.

В процессе написания миссии обязательно возникнет нелегкое обсуждение - что первично (акционеры или клиенты, т.е. кого удовлетворять в первую очередь). В философском плане первичны клиенты и в более широком смысле потребности общества, но если смотреть на прямолинейную реальность, мышление среднестатистического менеджера работает по принципу "сначала прибыль, потом удовлетворение потребностей клиента". Данный вопрос напрямую связан с ценностями организации, которые устанавливаются верхним руководством на основе их собственных убеждений. Здесь нет правильных и неправильных ответов - главное, зафиксировать эти ценности честно и открыто в миссии организации.

Пять этапов написания миссии организации:

1. Определить, кто будет писать миссию. Сделать группу авторов управляемой по численности, соединить опыт и генераторов идей.

2. Определить сроки написания миссии и время ее написания.

3. Определить, для кого пишется миссия.

4. Выработать формат документа (как и в какой форме он будет помещаться на обозрение публики).

5. Разработать программу доведения и внедрения в головы персонала миссии организации.

Так каким же образом сформулировать миссию организации, чтобы она давала четкое представление о том, чем занимается организация, а также, чтобы отвечала тем требованиям, которые предъявляются к ней теми крупными иностранными компаниями, у которых есть своя миссия. Прежде всего, при определении своей миссии необходимо определить, в каком бизнесе находится организация. Для этого следует задаться следующими вопросами: каковы наши главные товары и услуги? Какими могут быть возможные замены для наших товаров и услуг? почему потребители отдают предпочтение нашим товарам и услугам и не товарам и услугам конкурентов (или наоборот)? каковы главные выгоды, которых ожидают потребители от товаров и услуг, которые мы производим?

В то же время при разработке определения своего бизнеса необходимо брать за основу потребности рынка, а не те товары и услуги, которые организация предлагает на этот рынок. В противном случае провозглашение миссии будет слишком узким. Миссия фирмы, основанная на конкретных товарах или услугах компании, ставит рамки видения бизнеса. Если же за основу брать потребности рынка, то определение бизнеса сразу расширяется. Компании с такой миссией уже не предлагают какие-либо товары и услуги своим клиентам, а удовлетворяют их определенные потребности, а это уже гораздо важней.

Помимо ориентации миссии на потребности рынка и потребителей, которые взаимодействуют на этом рынке, в миссии должна найти отражение уникальность бизнеса - конкурентные преимущества перед другими компаниями. На рынках товаров и услуг действует очень большое количество предприятий, выпускающих однотипную продукцию, и потребителю очень трудно осуществить выбор, к какой компании обратиться, поэтому в своей миссии организация должна гарантировать клиенту, что именно в этой компании он сможет эффективно удовлетворить свои потребности. Декларируя миссию организации, таким образом, руководство создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Таким образом, в миссии организации должна быть сосредоточена в краткой форме вся та информация, которая может дать стартовое представление потребителю о сфере деятельности той или иной организации, а также мотивировать клиентов и партнеров на выбор из существующих альтернатив именно этой организации.

7. Конфликт цели. Видоизменение цели

В процессе их реализации целей могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично.

Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой.

Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.

Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.

Важнейший этап целеполагания - разрешение обостренного противоречия целей (видоизменение цели). От его успешного завершения зависит эффективность решения поставленной задачи. Предлагаемые способы разрешения противоречия целей, средства их реализации, а также примеры приведены в таблице 1.

Таб.1. Способы разрешения противоречий