Цели и основные формы диверсификации

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость  управления такой компанией. Эти  затраты определяются числом СЗХ  и необходимостью координации между  ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в  компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.3. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при  высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для  компании с низкой потребностью в  координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

5. Цели диверсификации

 

Существует ряд мотивов  и целей, которые наиболее часто  служат стимулами для расширения масштабов деятельности:

Предпосылки:

1. Неравномерное развитие  отраслей экономики (закон неравномерного  экономического развития)

2. Закон падения нормы  прибыли в традиционном производстве (закон тенденции нормы прибыли  к понижению)

3. Развитие научно-технического  прогресса

Мотивы:

Технико-технологические. Желание  более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал. Альтернативные варианты использования  сырья, материалов, технологий. Незанятость  и неполное использование ресурсов.

Экономические. Перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложения капитала. Расширение доли рынка, завоевание новых рынков, извлечение синергического эффекта. Экономия на масштабах деятельности. Экономическая ограниченность ресурсов.

Финансовые. Распределение  рынков между большим объемом  производства. Финансовая стабильность.

Социальные. Сохранение рабочих  кадров. Создание новых рабочих мест. Удовлетворение иных потребностей. Инновационная  политика менеджеров.

Стратегические. Приспособление к конъюнктуре рынка. Противодействия  колебаниям конъюнктуры. Страхование  будущего предприятия. Антимонопольное  законодательство. Слияния и поглощения. Государственный заказ.

 

Цели:

1. Экономическая стабильность  и финансовая устойчивость.

2. Прибыль.

3. Конкурентоспособность.

Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом - это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы  диверсификации должен быть хорошо обоснован  и тщательно спланирован в  соответствии с этими обстоятельствами.

В целом существуют три  типа диверсификационных возможностей:

каждый продукт, предлагаемый компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах  производителя покупают большую  долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей  диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется  расширением и разветвлением  компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда  во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой  с нашим определением стратегии  диверсификации. Однако соответственные  миссии, которые должны выполнять  эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного  продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и  приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;

другой возможный вариант - горизонтальная диверсификация. Ее можно  охарактеризовать как введение новых  продуктов тогда, когда они никаким  образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;

также возможно благодаря  боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует  компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем  намерении изменить свою существующую рыночную структуру.

Какой из перечисленных вариантов  диверсификации следует выбрать  компании? Частично этот выбор будет  зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с  учетом тенденций, характерных для  промышленности, авиакомпания может  предпринять некоторые шаги для  реализации задач по долгосрочному  внедрению посредством диверсификации:

направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.

диверсификация увеличивает охват сегментов "военных" рынков.

направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.

движение стабилизирует  реализацию продукции в случае экономического спада.

движение также способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей  диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые - к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для  улучшения некоторых аспектов баланса  между общей стратегией продукт-рынок  и окружающей средой. Специфические  цели, поставленные для некоторых  определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости - все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

Цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового  состояния и производственных возможностей корпорации. На рисунке 1 показана зависимость  целей и направления диверсификации от финансового положения компании.

 

 

 

 

Заключение 

Подводя итоги настоящей  работе, можно сделать вывод, что  в условиях конкуренции любая  компания стремится упрочить свое положение  на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют  между собой функциональных связей.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и  перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской  деятельности преследует различные  цели и определяет направления реструктуризации экономики. Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации, иногда - просто использовать удачную возможность или сменить вид деятельности. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая "хорошо подходит" для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям. Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов, не должны пожирать всю ожидаемую прибыль.

 

 

Список литературы

 

1. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во "Корвус", 2010 - 224 с..
2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Юнити, 2009. - 174 с.
3. Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5. – С. 55
4. Томпсон А. А.. Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М. ИНФРА-М, 2000. – С.246.
5. Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №5. – С. 44