Цели и задачи менеджмента

2.      надежность информации – это некоторая характеристика, показывающая, в какой степени сходны результаты, полученные при неоднократных обращениях к источнику. Например, анализируется информация о структурной перестройке системы управления в конкурирующей организации или фирме. Если эта информация получена из одного источника и эту информацию сообщают семь разных агентов, то можно считать такую информацию вполне надежной. 

3.      достоверность информации – это свидетельство того, что информация весьма верно отражает то, что представляет; что сообщенной в ней не вызывает никакого сомнения в истинности. 

4.      полнота информации – это мера ее разнообразия и количественной достаточности для разработки вполне обоснованного решения в отведенной время. 

Таким образом, можно считать, что надежность, достоверность, точность и полнота информации – это такие ее качества, которые порождают у лица принимающего решение полную уверенность в успехе процесса разработки решения, не оставляют никаких сомнений в том, что сообщенное ему является «истиной» и существенно снижает неопределенность выбора наилучшего решения   

На втором этапе организации и проведения контроля юридически оформляют делегирование полномочий исполнителям по принятию локальных решений по результатам текущего контроля. Основной принцип делегирования полномочий, вытекающий из принципа неокончательности и свободы принятия решений, гласит: руководители на местах с конкретными людьми и ресурсами, а также сами исполнители в конкретной обстановке, лучше знают, как выполнить ту или иную поставленную перед ними задачу или работу.  

На третьем этапе процесса контроля оцениваются реально складывающиеся ситуации и принимаются текущие решения. Здесь мы по-прежнему полагаем, что решения, принятые на этапе планирования процесса контроля, вовсе не  являются безупречными, идеальными. 3 Контроль по отношению к организации делится на внутренний и внешний. 

В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность. 

Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. 

Внешний контроль основывается на том факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. 

Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него. 

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. 

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради такой показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины. 

Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем. 

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-ая уверенность в их достижении. 

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание. 

Чтобы обеспечить выполнение этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля. 

Главная черта последнего состоит в том, что исполнители сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. Задача поймать кого-то за руку и наказать, чтобы другим было неповадно, здесь не ставится. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию. 

Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что встречается далеко не везде. На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

стиля управления организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);

возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний);

характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных — внутренний);

микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний). 

Прежде чем формировать подходы к системе контроля, необходимо получить точные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными.4Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать комплекс вопросов менеджмента. Изменяются и требования к работнику. Главным становятся признание высокой социальной ответственности сотрудников организации и в первую очередь управляющих. Современный подход в менеджменте — это адекватная реакция на перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды с учетом человеческих ценностей. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха предприятия. Трудовые ресурсы — это все работники предприятия, в том числе производственный и управленческий персонал (руководители и специалисты). 

Кадровый менеджмент рассматривает людей как достояние производственной организации, ресурс, который, как и другие ресурсы, надо эффективно использовать для достижения целей. 

Наиболее часто кадровый менеджмент трактуют как мобилизацию сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы: 

отношение к труду как источнику доходов предприятия; 

Создание каждому сотруднику простора для деятельности, чтобы он мог внести личный вклад в общее дело; 

активная социальная политика. 

Цель кадрового менеджмента — подбор компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование профессиональной подготовки работников. 

Управление кадрами — более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие: 

подход к работнику как главному фактору реализации целей предприятия; 

отношение к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций; 

анализ потребностей предприятия в человеческих ресурсах; 

анализ ситуации с трудовыми ресурсами во внешней среде; 

формирование трудовых ресурсов предприятия; 

создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения. 

В философии менеджмента кадров сотрудники — это активы предприятия, человеческий капитал. Он предполагает меньший контроль за работниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда. 

При кадровом менеджменте требуется активная позиция и от самого сотрудника. Он больше не является объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за результаты труда, успехи и достижения. Это предъявляет особые требования к структуре предприятия, его политике в области организации производства и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для личной инициативы. 

Кадровая политика из «реагирующей» превращается в активную, стратегическую, часть общей политики предприятия. 

Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, вышел на первый план и превратился в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся: 

безусловная ориентация на требования законодательства о труучет не только текущих, но и перспективных потребностей предприятия в персонале, исходящих из задач его развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения рабочей силы; 

соблюдение баланса интересов предприятия и его работников; 

создание условий для сокращения числа увольнений и уровня занятости; 

широкое сотрудничество с профсоюзами; 

максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства. 

Управление кадрами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые образуют цикл менеджмента трудовых ресурсов: 

отбор работников; 

оценка профессиональной деятельности; 

система вознаграждения; 

возможность обучения и повышения квалификации. 

Управление трудовыми ресурсами включает также: 

анализ рынка труда; 

отбор, прием и адаптацию работников; 

планирование карьеры кадров, их профессионального и административного роста; 

анализ затрат и результатов труда; 

обеспечение необходимых условий труда, создание хорошего социально-психологического климата; 

разработку системы мотивации труда; участие в переговорах с профсоюзами; 

разработку социальной и пенсионной политики организации; 

разрешение конфликтов. 

При планировании кадровой политики основные цели и задачи организации получают конкретное выражение в целях, разработанных для каждого направления кадрового менеджмента. Затем строят прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения трудовых ресурсов, составляют схему обеспечения кадрами и определяют приоритетные направления. Далее производят калькуляцию расходов (отбор кадров, руководство ими, обучение, переподготовка и т. д.). 

При анализе имеющихся трудовых ресурсов должны быть получены ответы на следующие вопросы: 

Достаточно ли компетентны сотрудники организации; 

заинтересованы ли кадры в успехе организации (отождествляют ли они себя с ней);