Ценностная цепочка М. Портера

Под влиянием этих сил конкуренции фирмы выбирают ту или иную стратегию на рынке. С  учетом диапазона потенциальных  внешних сил можно предположить, что достаточно широк и диапазон возможных стратегий. Но М. Портер считает, что в продолжительном соревновании выживают только некоторые генерические стратегии.

М. Портер настаивал  на существовании "двух основных типов  конкурентных преимуществ компании - низких издержках или дифференцирова-нии", которые в комбинации с "масштабом" конкурентного бизнеса - диапазоном целевых сегментов рынка - позволяют выработать "три генерические стратегии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба" (рис. 4.6).

Рисунок 4.6 - Генерические стратегии М. Портера

1. Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных издержек по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами.

2. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов торговой марке.

3. Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может "фокусироваться" на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Можно использовать стратегию "дифференцированного фокусирования", когда торговые предложения дифференцированы на локальном рынке, или стратегию "фокусирования на общем лидерстве по издержкам", когда фирма продает товары на локальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций. 

Ценностная цепочка М. Портера

В работе 1985 г. М. Портер предлагает схему, которую  он называет ценностной цепочкой. В соответствии с ней предполагается, что, как показано на рис. 4.5, деятельность фирмы может быть разделена на основную и вспомогательную. Основные виды деятельности непосредственно связаны с процессом продвижения товара к потребителям и включают в себя внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.), операции (или трансформации), внешнюю логистику (обработка заказов, доставка товаров, и т. п.), маркетинг и продажи, а также обслуживание (наладка, ремонт и т. п.). Вспомогательные виды деятельности включают в себя снабжение, разработку технологий, управление персоналом и обеспечение инфраструктуры компании (включая финансы, бухгалтерию, общее управление и т. п.).

  Маржа прибыли в правой стороне рисунка  демонстрирует, что ее основой является уровень управления цепочкой ценностей, а пунктирные линии на рисунке — что все вспомогательные виды деятельности (с одним исключением) могут быть связаны с любым основным видом деятельности, а также поддерживать всю цепочку. Исключением является инфраструктура компании, которая относится к ценностной цепочке в целом. По М. Портеру, анализ цепочки создания ценностей позволяет «оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимодействия» друг с другом (Porter, 1985:33). Но, по мнению автора, условием анализа выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей. Так, к примеру, достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью компании, отнюдь не является конкурентным преимуществом.

Относительно фокусирования

Как и  в других прескриптивных школах, подход школы позиционировании является не столько ошибочным, сколько узким. Прежде всего фокусирование было узконаправленным. Школа позиционирования была ориентирована прежде всего на экономические аспекты, в особенности на количественно определимые — т. е. в сторону, противоположную социальным и политическим аспектам, а также количественно неопределимым экономическим. Но в таком случае даже выбор стратегий может быть пристрастным, так как стратегии лидерства по издержкам обычно имеют «за спиной» более обработанные данные, чем, скажем, стратегии дифференцирования по качеству. Например, БКГ уделяла пристальное внимание доле рынка, а некоторые другие консалтинговые фирмы были виртуально одержимы восприятием стратегии в терминах расходов на управление.

  Следует обратить особое внимание на то, что  в школе позиционирования внимание к экономике превалирует над политическими вопросами. Например, такие слова, как «политический» или «политика», ни разу не появляются ни в оглавлении, ни в предметном указателе главной книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (Porter, 1980), хотя многие могут принять ее за «букварь» политических приемов. Если прибыль действительно в значительной степени зависит от рыночной власти, очевидно, что ее генерация связана не только с чисто экономическими методами. В конце концов, есть же различного рода «входные барьеры». Для того чтобы уловить заложенный в такие предложения, как: «Правительство может ограничить или даже препятствовать входу в отрасль, установив такой контроль, как лицензионные требования и ограничения по доступу к сырью...» (13), смысл, не требуется большого воображения. Временами М. Портер переступает тонкую грань между экономической конкуренцией и

Относительно контекста

Второй  основной объект критики — узкий  контекст школы позиционирования. Очевидна ее любовь к большому бизнесу — у которого, отнюдь не случайно, рыночная власть — наибольшая, конкуренция — наименее эффективная, а потенциальные возможности для политических манипуляций — громче всего провозглашаемые. Имеются несколько исследований стратегий для компаний, нашедших свою нишу, работающих в условиях фрагментированной отрасли, но безусловно доминирует анализ основополагающих стратегий в зрелых отраслях. Здесь, конечно же, господствуют обработанные данные, ведь школа позиционирования — как на практике, так и в исследованиях — во многом зависит от объемов таких данных.

  В посвященной фрагментиро-ванным отраслям главе книги «Конкурентная стратегия» М. Портер обсуждает некоторые моменты разработки стратегий для их консолидации, но это обсуждение нигде не уравновешивается анализом стратегий для отдельных фрагментов консолидированных отраслей (что, конечно, является излюбленным трюком небольших компаний). Правда, в одном из разделов автор говорит об «отраслях, которые "завязли"» в фрагментарности, но ни разу не упоминает о тех, кто оказался в ситуации консолидации.

  Акцент  на крупные, укоренившиеся, зрелые компании также отражается в пристрастии школы позиционирования к стабильным внешним условиям (что во многом напоминает школы дизайна и планирования). Нестабильность способствует фрагментарности, она разрушает различного рода барьеры (входные, мобильности, выхода). Что делать в таких условиях аналитику из школы позиционирования? Как ему определить, кому какая доля рынка принадлежит?

  Интересно, что наряду с концентрацией внимания на формальном анализе в условиях относительной стабильности школа  позиционирования рассматривает и динамические аспекты стратегического позиционирования (использование ложных и правдивых сигналов, текущей ситуации, преимуществ первого и последующих ходов и т. д.). Забавно, что в литературе о позиционировании никогда не упоминалось о том, что в данном случае необходима принципиально иная ориентация — как на практике (быстрое маневрирование на основе ограниченного количества обработанных данных, когда практически нет времени на анализ), так и в исследованиях (потребность в концепциях, в которые могут быть быстро внесены коррективы, и воображении, позволяющем воспользоваться эффектом неожиданности, и т. д.). Таким образом, мы имеем дело с концептуальным расколом. С одной стороны, специалисты школы позиционирования советуют практикам делать общепризнанные ходы, с другой — быстрые и неожиданные. Одним ело-

100 

Глава 4

вом, делайте свой выбор, господа: или «паралич от анализа», или «вымирание из-за инстинктов»!

  Проблема  связана прежде всего с акцентом школы позиционирования на внешние условия, прежде всего отраслевые и конкурентные, и недооценкой внутренних возможностей компании. Баланс между этими двумя параметрами, так настойчиво поддерживаемый школой дизайна, был нарушен в период «набора высоты» школой позиционирования, а сейчас, как мы видим, поле стратегического менеджмента перетягивается в другую сторону — не к сбалансированности, а от нее.

  В своей полемической статье «Как много  значит отрасль?» профессор UCLA Ричард Румельт поделился опытом исследования показателей деятельности производственных компаний США в 1974-1977 гг., в котором он опирался на данные государственной статистики (Rumelt, 1991). Рабочая гипотеза автора не отличалась сложностью: если отрасль действительно является важнейшим аспектом формирования стратегии, тогда различия между показателями деятельности организационных единиц в разных отраслях должны намного превосходить различия показателей деятельности организационных единиц в пределах одной и той же отрасли. Однако полученные ученым результаты свидетельствовали о прямо противоположном соотношении показателей.

  Через шесть лет Р. Румельт получил ответ от А. Макгэхана и М. Портера в статье «А действительно, как много значит отрасль?» (McGahan and Potter, 1997). Используя изощренную статистическую методику, ее авторы исследовали показатели деятельности производственных и обслуживающих сегментов бизнеса в 1981-1994 гг. и пришли к заключению, что они во многом определяются отраслевой принадлежностью компаний. Однако не следует забывать о допущении, что различия между компаниями в пределах одной и той же отрасли могут быть еще более значимыми, чем различия между отраслями.

  Это как раз тот тип расхождения  во мнениях, который так любят  трезвые практики: вопрос настолько хорошо определен, данные настолько статистические, что остается только бесконечно обсуждать различные методические тонкости. Но нам полезно было бы вернуться к некоторым основам — чтобы рассмотреть не только эти дебаты, ио и всю школу позиционирования в перспективе. Прежде всего интересно, как определяются и классифицируются отрасли? Как правило, это делают люди для отрасли посторонние, обычно правительственные экономисты или научные работники, в то время как создаются отрасли (и разрушаются, а также объединяются и распадаются как результат сложных когнитивных и социальных процессов) при непосредственном участии менеджеров. Так что формирование отраслей не обязательно происходит путем, предписанным школой позиционирования.

Относительно процесса

Ну а  теперь поговорим о процессе. Миссия школы позиционирования не в том, чтобы выйти в свет и учить, а в том, чтобы оставаться дома и вычислять. «Массирование» цифр — вот чего ждут в управленческих конторах не меньше, чем в классах МВА. От стратега ожидают абстрактной бумажной работы, не связанной с реаль-

Школа позиционирования 

101

ным миром производства и продаж товаров. К. Клаузевиц еще в XIX в. утверждал, что для достижения превосходства «расчет» — «самая существенная вещь... до самого конца». Но он признавал, что «бесконечные мелкие обстоятельства» приводят к «неожиданным инцидентам, которые делают расчет невозможным» (von Clausewitz, 1968:164, 165). Эта дилемма относится буквально ко всему, что делается в школе позиционирования.

  Чрезмерное  внимание к расчетам, как уже упоминалось  в нашей критике школы планирования, нередко препятствует не только обучению и творчеству, но и оказывает негативное воздействие на уровень вовлеченности работников в процесс труда. В сравнении с изолированными в центральных офисах и поставляющими отчеты высшему руководству плановиками остальные сотрудники воспринимаются как простые исполнители. Работников обязывают следовать стратегиям, продиктованным непониманием сложного со всеми его нюансами бизнеса, стандартными расчетами, выполненными аналитиками, которые, как правило, «плавают» в деталях. «Возможности для инновационной стратегии возникают не из стерильного анализа и перемалывания цифр, а из стимулирующего творческие озарения нового опыта» (Hamel, 1997:32).

  Н. Бранссон сравнивал «поведение, построенное на высокой вовлеченности в труде», т. е. представляющее из себя, скорее, не когнитивный процесс, а проявление воли, с «поведением, построенном на тщательном критическом исследовании», пренебрегающим «эмоциями» и «более склонном отклонять, чем принимать» (Brunsson, 1976:12). Короче говоря, расчеты аналитика нередко подменяют принятие действующими лицами персональной ответственности. А в таких условиях разработка оптимальной стратегии на будущее просто невозможна. Успешная стратегия — это стратегия, в которую участвующие в ее формировании и реализации люди вкладывают свою энергию: они делают ее хорошей, делая ее реальной, — и, по возможности, делая это собственноручно. Это не совсем та вещь, о которой можно словами М. Портера сказать: «Факторы (активы, люди) могут и должны быть собраны и аккумулированы...» (Porter, 1997:162).