Ценностная цепочка М. Портера

Относительно стратегий

В итоге  школа позиционирования рассматривает  стратегию не как уникальную перспективу, а как генерическую позицию. В конце концов, весь процесс может быть сведен к формуле, позволяющей, опираясь на ограниченный перечень условий, выбрать единственно верную позицию. А в случаях стратегических групп компания присоединяется к тому или иному союзу, который сам диктует генери-ческий портфель стратегий, которым необходимо следовать.

  Школа дизайна перевела стратегию на более  высокую ступень, воспринимая ее как перспективу на будущее и  поощряя ее творческое конструирование. Влияние школы позиционирования с ее фокусом на генерических стратегиях, скорее всего, является прямо противоположным. В компаниях может возобладать поведение, генерическое как в деталях, так и в ориентации. Достаточно бросить один только взгляд, чтобы заметить склонность к подражанию компаний в 1980-х гг. Та же самая проблема, похоже, имеет место и в академических исследованиях,

 

  

102 

Глава 4

когда вместо того, чтобы сосредоточиться  на изучении нюансов различных стратегий, ученые начинают раскладывать их «по полочкам».

  Конечно, в данном случае за основу берется  поведение людей в прошлом, т. е. и менеджеры, и исследователи в равной степени прежде всего стремятся расшифровать прошлое, а не раскрыть будущее. Как следствие, школа позиционирования, как это уже обсуждалось выше, стремится «остаться там», а не «попасть туда». Даже симпатизировавший позиционному подходу, по крайней мере, его методической, аналитической стороне, Р. Румельт указывал на связанные с ним проблемы (см. один из его любимых примеров «Но как быть с вопросом о "Honda"?»).

НО КАК БЫТЬ С ВОПРОСОМ О «HONDA»?

(с разрешения Р. Румельта)

• В 1977 г. на заключительном экзамене на степень магистра делового адми-нистирования вопрос, посвященный компании Honda Motorcycle звучал так: «Должна ли "Honda" вступать в мировой автомобилестроительный бизнес?»
• Это был «предательский» вопрос. Каждый, кто отвечал «да», рисковал лишиться заветного диплома.

 

• Рынки были перенасыщены.
• В Японии, США и Европе — серьезные конкуренты.
• «Honda» обладала незначительным опытом в автомобилестроении.
• У «Honda»отсутствовала система сбыта автомобилей.

• В 1985 г. моя жена ездила на «Honda».

  Ряд знаменитых бизнес- и военных сражений были выиграны не благодаря следованию общепринятым шаблонам, а вопреки им, и в первую очередь — благодаря созданию категорий. Компания Burger King всего-лишь присоединилась к «группе быстрого питания гамбургерами», a McDonald's создала первоначальное видение и «написала правила» для ее членов. Кто-то может оставаться дома и заниматься «конкурентным анализом»; другие же выходят и создают свои собственные ниши (лишая первых конкуренции в анализе!). Школа позиционирования фокусирует внимание на стратегиях, которые являются генерическими, на отраслях, которые уже укоренились, на группах, которые уже сформировались, и на данных, которые уже обработаны. Но изучение установившихся категорий отнюдь не вдохновляет на создание новых.

  Когда компания Honda в 1959 г. делала первые шаги на рынке мотоциклов США, по терминологии Б КГ она была не более чем «собакой». К тому времени рынок окончательно сформировался — большие, громко ревущие машины для крутых парней в черной коже; Honda была игроком, которого никто не принимал всерьез. Ей следовало оставаться в стороне. Но, отчасти благодаря созданию нового рынка малогабаритных мотоциклов для обычных американцев, «собака» превратилась в «звезду», практически монополизировав громадную долю «созданного своими руками» нового растущего бизнеса. (По иронии судьбы, год спустя отчет БКГ превозносил ее опыт как пример думающих о позиционировании менеджеров. Это как раз тот «случай»,

 

  

Школа позиционирования 

103

на который  ссылается Р. Румельт. Но, как мы увидим в гл. 7, успех Honda связан скорее с процессом обучения.)

  С учетом динамичности, школу позиционирования можно было бы отнести в категорию  «преимущества первого хода». Но ее собственная ориентация на стратегический анализ обработанных данных по существующим категориям не вдохновляет на использование такого преимущества. За то время, пока фирма будет заниматься анализом, игроки, давно сделавшие первые ходы, могут скрыться из виду.

  И еще одна ирония судьбы: школа позиционирования, такая творческая по своему подходу, фактически оказалась среди наиболее детерминистских стратегических школ. Оглашая выбор менеджеров, она четко очерчивает квадранты, в которые должны попасть стремящиеся к выживанию организации. В период первой волны школа превозносила максимы, в период второй — императивы. При массовом производстве считалось, что доля рынка — это всегда хорошо, а капиталоемкость — это всегда плохо. В период третьей волны школа позиционирования предлагала варианты выбора и возможностей, но все предписания выдавались на основе убеждений, что для заданного набора условий существует одна-единствен-ная наилучшая генерическая стратегия. И игнорировать ее — значит сознательно подвергаться опасности.

Почему статьи М. Портера «Что такое стратегия» могло бы и не быть

В 1996 г. М. Портер ответил своим критикам опубликованной в «Harvard Business Review» статьей под заголовком «Что такое стратегия?», в которой автор подчеркивал важность стратегии, ссылаясь для контраста на «постоянное повышение эффективности деятельности» как на «необходимое... но, как правило, недостаточное» условие для «большей прибыльности» (Porter, 1996).

  Поскольку с таким заключением не поспоришь, далее М. Портер перечисляет шесть  условий завоевания «устойчивого конкурентного  преимущества», первые пять из которых  относятся к стратегии и общеорганизационным  проблемам, тогда как шестой звучит так: «эффективность деятельности как  заданная величина» (74). Но какой каждодневно  бьющийся за этот пункт менеджер согласится со столь пренебрежительной оценкой  его роли?

  Кроме того, повышение эффективности деятельности может быть и стратегией. Действительно  рост эффективности нередко приводит к прорыву, который стимулирует ключевые изменения в стратегии. Но в своей статье М. Портер продолжает рассматривать стратегию как дедуктивную и предначертанную, как будто процесса стратегического обучения и спонтанных стратегий нет и в помине. Вот его комментарии в ответ на письма, опубликованные в номере «Harvard Business Review» за март/апрель 1997:

...если  стратегию расширить и включить  в нес работников и организационные структуры, то она станет ио существу всем, что делает или из чего состоит компания. Это не только усложнит дело, но и запутает цепь причинности, которая идет от конкурентного окружения к позиции, от позиции к деятельности, от деятельности к навыкам персонала и организации (Porter, 1997:162).

 

104 

Глава 4

  Но  что плохого в том, чтобы видеть стратегию как «все, что делает или из чего состоит компания»? Это  просто стратегия как перспектива (скорее, чем как позиция). И почему вообще должна существовать какая-то цепь причинности, не говоря уже о ее однонаправленности?

  Фактически  узость взгляда М. Портера на процесс  разработки стратегии приводит его к умопомрачительному заключению, что японские компании «редко имеют стратегии» и что им «следовало бы поучиться разработке стратегий» (Porter, 1996:63). Следует ли это понимать так, что японцам необходимо серьезно призадуматься и наконец-таки понять, что единственное условие корпоративного успеха — наличие формально утвержденной стратегии?! Как нам кажется, все обстоит с точностью до наоборот, и вместо того, чтобы учиться разрабоке стратегий, японцы могли бы научить Майкла Портера их созданию.

  На  протяжении статьи М. Портер не раз  упоминает о «творческом поиске и озарениях», сопуствующих «выбору» стратегической позиции, бранится по поводу фактов введения базовых критериев, сбивания в стадо и подражания, которые он так часто видит в современных корпорациях. Остается только поприветствовать такой комментарий. Однако напрашивается вопрос: а много ли можно насчитать практических приложений тех методов, которые М. Портер столь упорно защищает? (В одном месте он критикует деятельность, которая стала слишком «генерической»! (64))

  В своей статье М. Портер очень часто  использует слова «выбор» стратегии  и «выбирать» стратегию. В одном  месте он пытается оправдать выбор  из трех гене-рпческих стратегии, комментируя это тем, что «такие рамки введены, чтобы избежать того, что я [ранее] описывал как неотъемлемые противоречия различных стратегий» (67). Так что, действительно «творчество и озарения» — это вечные спутники «поиска» и «выбора» генерических стратегических позиций? Или они все-таки сопутствуют открытию новых стратегических перспектив?

  Проповедуемый в базовой модели М. Портера подход к стратегии напоминает воззрения  авторов военных стратегий: важна  стратегия, имеющаяся под рукой  «здесь и сейчас». Как только начинается стратегическая конфронтация, вы оказываетесь привязаны к тому, что имеете. Изменения можно вносить только «до» или «после». Но в бизнесе обычно нет ни «до», ни «во время», ни «после». (Правда, есть одно исключение — обособленные стратегические шаги по диверсификации, именно этим объясняется пристрастие к их анализу М. Портера.)

  Построение  организационной структуры и  развитие людских ресурсов, которые иногда представляются сложно связанными со стратегией, чаще всего требуют непрерывного процесса, а не отдельных шагов. Это, по всей видимости, понимают японцы, которые стараются не разбивать время на куски: до, сейчас и после.

  Как нам кажется, М. Портер в своей  статье говорит о многих верных вещах, но для реализации своих идей автор  предлагает неверные методы. Или, быть может, их следует назвать ограниченными, так как то, о чем говорит  М. Портер, на самом деле есть шаг  назад — к школе позиционирования, потому что он или упускает, или  игнорирует другие, не менее важные точки зрения. Возможно, академики  и консультанты смогут ухватиться за ту или иную часть «стратегического слона». Менеджерам же приходится иметь  дело со «слоном» в целом.

 

  

Школа позиционирования 

105

  Будучи  аспирантом Университета Джорджии, Билл Эндрюс пользовался одним из первых изданий этой книги и в одну из ночей перед экзаменами дописал представленную во вступлении к ней балладу. Его строчки, на наш взгляд, — идеальный «последний штрих» к критическим замечаниям в адрес школы позиционирования.

Десятый как  экономист

Проблему понял  сразу,

Не стал он руки в ход пускать,

Презрев эмпирики заразу.

И молвил: «Хорош! Хорош! Однако, что нам спорить?

Он с линией изящной схож, пора и диаграмму  строить».*

КОНТЕКСТ И ВКЛАД

ШКОЛЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Мы приходим к заключению, что школа позиционирования с ее склонностью к анализу  и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического  анализа в пользу самого процесса (если сравнивать ее с некоторыми другими школами). Разработка стратегии, как мы рассматриваем ее в этой книге, — это значительно более богатый, сложный и динамичный процесс, нежели тот, упорядоченный и статичный, описываемый школой позиционирования. Таким образом, роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать, обеспечить стратегический процесс, а не быть им. Отводя плановику роль, которую обычно выполнял аналитик, школа позиционирования добавила к школе планирования значительную толику содержания — и это, безусловно, большое достижение. На практике методики планирования не могут быть непосредственно использованы для создания стратегии, в то время как методики анализа позволяют обеспечить стратегический процесс существенной информацией.

  Стратегический  анализ играет большую роль в разработке стратегий компаний, оперирующих в определенных стабильных условиях, так как позволяют получить необходимые для централизованного анализа данные. Но в условиях доминирования процесса подобный анализ непозволителен, ибо здесь, наряду с устоявшимися силами, необходимо постоянно учитывать и массу случайных факторов. Другими словами, нельзя допускать применения законов стратегического анализа, подобных закону Грешэма, там (неважно, в практике пли исследованиях), — где поток обработанных данных влияет на данные, не подвергавшиеся обработке, и где портфель позиций воздействует на продумывание интегрированной перспективы. Там, где анализ чисел или даже изучение результатов удерживает стратегов или исследователей от погружения в осязаемый мир товаров и покупателей, — там школа позиционирования оказывает стратегическому менеджменту медвежью услугу.