Делегирование ответственности и полномочий

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

2.4. Дивизиональная организационная структура управления

Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделе­ние), структура управления — наиболее распространенная форма орга­низации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее со­стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятель­ные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на опре­деленных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления)

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию при­были и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки.

2.5. Матричная (программно - целевая) структура управления

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация.

Построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

      Глава 3. Делегирование ответственности и полномочий

      3.1. Сущность и содержание процесса делегирования

Делегирование – это одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размером предприятия; это средство, с помощью которого руководитель распределяет среди работников организации множество задач, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Таким образом, под процедурой делегирования понимают поручение вышестоящего уровня управления на выполнение определенных заданий элементами организационной структуры нижестоящего уровня.

К преимуществам процедуры делегирования относят:

      высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

      расширение выполняемых организацией задач;

      развитие у подчиненных инициативности, умения, навыков, профессиональной компетентности;

      расширение уровня принятия решений.

Делегирование полномочий – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за решение определенных задач, и предполагает формирование у последнего статуса лица, принимающего решение.

     3.2. Система распределения прав и ответственности в организации

Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности организации.

Одним из таких факторов является стиль руководства. Обычно различаются следующие стили

1)руководство с передачей ответственности

2)демократический стиль

3)авторитарный стиль руководства

Преимущества первого стиля:

      преобладает четкая, определенная технология контроля и регулирования полномочий;

      передачей ответственности поощряется эффективное положение здания, тем самым обеспечивает преемственность в руководстве;

      четко регулируется ответственность элементов.

При этом руководитель не несет ответственности за передаваемые полномочия, так как одновременно с этим передается и ответственность.

К недостаткам этого стиля можно отнести:

      необходимость постоянной мотивации и обоснованности формируемых задания и решений;

      увеличение вероятности принятия ошибочных решений из-за недостаточности квалификации сотрудников.

Демократический стиль руководства предполагает формирование необходимого психологического климата в коллективе. Однако эффективность работы такой группы обычно ниже, чем при строгом руководстве. При этом, не всегда мнения и решения большинства в структурном подразделении более эффективны, чем мнения и решения одного руководителя. И если в группе не существует внесистемные предпочтения, то группа едва ли примет не популярное решение, как это должен, при необходимости, сделать руководитель. Для реализации передаваемых полномочий система предъявляет достаточно высокие требования к уровню квалификации сотрудников.

Авторитарный стиль руководства предполагает строго организованное руководство. Однако установление ответственности в этом случае однозначно, т.е. руководитель несет ответственность в каждом конкретном случае за действия своих подчиненных.

К недостаткам же данного стиля относят:

      нерациональность системы, так как руководитель выполняет задачи, которые он мог бы передать другим;

      возможна ротация квалифицированных кадров в связи с небольшой загруженностью и малой ответственностью;

      рядом с сильным авторитарным руководителем затруднена преемственность, так как не смогут развиваться другие сильные личности.

Каждый из рассмотренных стилей имеет свои особенности, и их эффективное применение зависит от условий использования и характеристик руководителя.

Руководство с передачей ответственности предполагает выполнение сотрудниками следующих обязанностей:

      самостоятельно действовать и принимать решения согласно имеющимся инструкциям в рамках своей сферы передачи ответственности;

      сообщать своему руководителю о чрезвычайных случаях, быть подотчетными перед ним, интенсифицировать сферу своей работы;

      информировать своих коллег, повышать квалификацию.

Благодаря передаче ответственности руководитель получает возможность уделять более сложным задачам стратегического характера.

Таким образом, стиль руководства показывает ту степень свободы, которая представлена подчиненным при подготовке решений, либо степень концентрации полномочий, которые высший менеджер желает оставить у себя.

3.3. Эффективность делегирования

Процесс передачи полномочий наталкивается на определение организационно-психологические барьеры, структуры которых представлена ниже в таблице.

                                                                                        Организационно-психологические барьеры и преимущества

Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Особую при этом играет принцип соответствия: руководитель делегирует подчиненному такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения задач, ответственность за которые он принял на себя. В противном случае необходимо дополнительно получить информацию по процедуре решения проблемы.

Наконец, большая ответственность означает еще и увеличение степени риска. Вполне справедливо, что за эффективное решение необходимо поощрение подчиненных, в качестве которого могут выступать:

      прибавка к зарплате

      повышение по службе

      увеличение степени самостоятельности

      более комфортабельные условия работы

      необычные звания

      просто слова благодарности.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Но прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияет целесообразность, точность и полнота описания проблемы и емкость формулировки задания сотрудникам. Однако из правил, которыми необходимо руководствоваться, - это ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо. В качестве других правил можно сформулировать:

      убедиться, что сотрудники точно знают, чего от них ждут при выполнении задания;

      установить сроки начала и завершения работы, а если задание сложное - составить поэтапные;

      найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Некоторые менеджеры считают, что легче сделать работу самому, чем учить, как ее делать. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом задании. Иначе руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных;

      не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления. Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:

                              1) горизонтальное - когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;

                              2) задания снизу - когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия, непринужденности ответственностью.

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.