Древо целей на примере предприятия

 

    Обычно стратегическое  планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

 

    Различия между стратегическим  и тактическим планированием  в следующем: основной вопрос  стратегического планирования — чего хочет добиться организация; тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

 

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового  периода. По сути, план — это набор  инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации  должна играть в процессе достижения целей фирмы.

 

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно  разделить на следующие элементы [10]:

 

1.                     Стратегический план, по-другому  называемый генеральным планом  фирмы и общефирменные планы,  составленные в продолжение стратегического  плана.

 

2.                     Стратегические планы отдельных  деловых единиц, входящих в состав  фирмы.

 

3.                     Оперативные планы организации:

 

·        общефирменные  планы текущей деятельности, так  называемые «хозяйственные планы», или  «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей  деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

 

·        текущие планы  подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы  текущей деятельностью

 

4.                     Помимо планов, результатами процесса  планирования могут являться  программы и проекты.

 

    Стратегический план  включает в себя видение и  миссию, общие цели, определяющие  место организации в будущем,  выбранные стратегии действий. Составной  частью стратегического плана  является политика организации.  В стратегический план входят  глобальные программы организации.

 

    Стратегический план  является ориентиром для принятия  решений на более низких уровнях;  общие цели организации, определённые  в стратегическом плане, конкретизируются  в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован. Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на фирме сотрудники аппарата управления должны принять содержание и последовательность процесса планирования. Крупная фирма, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений. Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению пятилетнего стратегического плана и годичных оперативных планов. При этом если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства. Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

2 ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АНТЕННА-СЕРВИС»

 

2.1 Общая характеристика ООО  «Антенна-Сервис»

    Общество с ограниченной  ответственностью «Антенна-Сервис»,  создано на основании Федерального  Закона Российской Федерации «Об Обществах с ограниченной ответственностью» 20мая 2001года.

 

    Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью  «Антенна-Сервис». Сокращенное фирменное  наименование Общества – ООО  «Антенна-Сервис».

 

     Место нахождение  Общества: 347800, Российская Федерация, г. Каменск-Шахтинский, Ростовской области. Почтовый адрес: 347800, г. Каменск-Шахтинский, Ростовской области, ул. Щаденко, дом46.

 

    Участниками общества  являются: Прокопов Игорь Иванович  и Дурнев Сергей Владимирович.

 

    Общество является полноправным  субъектом хозяйственной деятельности  и гражданского права, признается  юридическим лицом, имеет в  собственности обособленное имущество  и отвечает им по своим обязательствам.

 

    Общество  является  коммерческой   организацией  и  преследует  извлечение  прибыли  в качестве  основной цели своей деятельности,  имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые   для   осуществления   любых   видов   деятельности,   не   запрещенных  законом.   В предусмотренных законом случаях Общество может приобретать гражданские права и принимать на себя гражданские обязанности через своих участников.

 

    Учредительным  документом  Общества является устав, все   последующие изменения в котором  регистрируются в установленном  законом порядке.

 

    Целью деятельности Общества  является удовлетворение потребностей  клиентов в предоставляемых работах,  услугах, а также извлечение  прибыли в интересах участников.

    Видами деятельности  Общества являются:

 

·        оказание услуг  населению и организациям по установке, ремонту и обслуживанию телекоммуникаций;

 

·        осуществление  операций с недвижимостью;

 

·        оказание консультационных, информационных, правовых, торгово-закупочных, бытовых и других услуг на коммерческой основе;

 

·        монтаж технологического оборудования, его наладка, ремонт и техническое обслуживание.

 

    Уставный капитал Общества  составляет 20 000(двадцать тысяч) рублей  и формируется за счет вкладов  денежных средств и имущества.  Уставный капитал разделен на 100 (сто) долей номинальной стоимостью по 200 (двести) рублей каждая.

 

    Участник Общества вправе  в любое время выйти из общества  независимо от согласия других  его участников или общества. В случае выхода участника  Общества из Общества его доля  переходит к обществу с момента подачи заявления о выходе из Общества.

 

    Имущество Общества формируется  за счет оплаты участниками  долей в денежной и материальной  форме, доходов, получаемых от  деятельности Общества, а также  других, не запрещенных законодательством,  источников.

 

    Участники Общества не  отвечают по  обязательствам Общества  и несут риск убытков, связанных  с деятельностью Общества, в пределах  стоимости принадлежащих им долей.  Высшим органом общества является  общее собрание его участников. Общество обязано ежегодно проводить собрание участников (годовое общее собрание участников). К компетенции общего собрания участников относятся следующие вопросы:

 

·       определение  основных направлений деятельности общества, а также принятие решения  об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организациях;

 

·       изменение устава общества, в том числе изменение  размера уставного капитала;

 

·       образование  исполнительных органов общества и  досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передачи полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю;

 

·       избрание и досрочное  прекращение полномочий ревизионной  комиссии (ревизора) общества;

 

·       утверждение  годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

 

·         принятие решений о реорганизации и  прекращении деятельности общества;

 

·         назначение ликвидационной   комиссии,   утверждение   ликвидационного    баланса;   

 

·         иные решения  в соответствии с действующим законодательством.

 

     Руководство      текущей      деятельностью      Общества      осуществляется      единоличным исполнительным органом  Общества – директором, избираемом  общим собранием общества. Для  осуществления контроля за деятельностью Общества общим собранием частников избирается ревизионная комиссия (ревизор) Общества, сроком на один год.

 

    Основными конкурентами  ООО «Антенна-Сервис» является  ООО «Тинмарк» и ООО «Ринга»

 

   Основными поставщиками  Общества являются: компания  «Триколор ТВ», компания «МТВ» и предприятие «НВТ».

 

   В настоящее время основными  заказчиками ООО «Антенна-Сервис»  являются физические лица города  Каменкс-Шахтинского и области,  а также ООО «Фармацевт».

 

    Организационная структура  ООО «Антена-Сервис» представлена на рисунке 1.

 

                                                                       ДИРЕКТОР

                       Заместитель директора                                     Главный бухгалтер

 Инженер электрик         Главный бригадир                         Помощник бухгалтера       

 

     Рисунок 1. Организационная  структура ООО «Антена-Сервис»

   

 

В ООО «Антенна-Сервис»  преобладает  линейная структура управления. На директора возложена обязанность  управлять всем персоналом, подписывать документы. На заместителя директора возложена обязанность контролировать деятельность работников, находящихся в других областях, вести переговоры с поставщиками.

                                    2.2 Управленческое обследование

 

  

 

   Управленческое обследование включает в себя анализ деятельности предприятия, конкурентоспособности и маркетинговые исследования рынка предоставляемых предприятием услуг. Анализируя деятельность предприятия, мы сможем сделать выводы о тенденциях ее развития, выявить причины негативных моментов в деятельности предприятия.

 

   Исходя из этого можно  провести анализ деятельности  ООО «Антенна-Сервис». Объем предоставленных  услуг предприятия изображен  в таблице 2.1.

Таблица 2.1

 Объем предоставленных услуг,  тыс.руб.

Виды услуг	2006	2007	2008
1.Установка телевизионных антенн	320	328	345
2.Прокладка линий кабельного  телевидения	218	230	232
3.Установка передатчиков	140	148	153
4.Ремонт и обслуживание телекоммуникаций	95	98	109

 

 

Данные таблицы 2.1 показывают, что в рассмотренном периоде с 2006 по 2008 годы заметна положительная тенденция увеличения объема предоставляемых услуг. Она происходит по всем видам предоставляемых услуг, что влечет за собой увеличение прибыли предприятия. Также можно сделать вывод о том, что спрос на установку телевизионных антенн значительно выше, чем на остальные виды услуг. На это значительно влияет повышение спроса на данный вид услуг.

 

    Достаточная обеспеченность  предприятий работниками имеет  большое значение для увеличения объемов продукции и повешения эффективности производства. Среднегодовая численность рабочих по исследуемым предприятиям представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Среднегодовая численность рабочих, чел.

Наименование	2006	2007	2008
АУП	6	6	6
Рабочие	15	17	19

 

Из таблицы видно, что среднегодовая  численность рабочих АУП за исследуемый  период осталась неизменной, это говорит  о том, что на предприятии небольшая  текучесть кадров. Это положительно складывается на методе управления предприятием. Так как за исследуемый период управленческий персонал усовершенствовал, свои навыки и создал стабильный высокоэффективный коллектив. Также заметно происходит увеличение численности рабочих. Это связано в-первую очередь с повышением спроса на услуги ООО «Антенна-Сервис». Это также положительно влияет на развитие предприятия.

 

    Анализ себестоимости  услуг является важным инструментом  в системе управления затратами.  Он позволяет изучить тенденции  изменения ее уровня, установить  отклонение фактических затрат  от нормативных и их причины, выявить резервы снижения себестоимости продукции и выработать мероприятия по их освоению. Себестоимость предоставленных услуг ООО «Антенна-Сервис» представлена в таблице 2.3

 

Таблица 2.3

Себестоимость предоставляемых услуг  предприятия, тыс.руб.

Наименование услуг
Установка телевизионных антен
Прокладка линий кабельного телевидения
Установка передатчиков
Ремонт и обслуживание телекомуникаций

 

По данным таблицы 2.3 видно, что  себестоимость на предоставляемые  услуги возрастает также как и объем их выполнения. В связи с этим руководство предприятия должно разрабатывать методы по снижению себестоимости на услуги, и вырабатывать мероприятия по их освоению.

                    2.3 Анализ сильных и слабых  сторон предприятия

 

    Под SWOT-анализом, понимают исследования  направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ.

 

    Таким образом, SWOT-анализ  предоставляет необходимую информацию  для определения возможных стратегий   развития  ООО «Антенна-Сервис»  и их комбинаций. С помощью SWOT-анализа возможно, также, установить и устранить проблемы, с которыми компания может столкнуться в будущем. Благодаря всему этому, появляется возможность  разработать ряд рекомендаций и предложений к руководству ООО «Антенна-Сервис».