Джон Коттер из Гарвардского Университета

Естественно, процесс изменений  полностью распланировать невозможно, всегда и везде нас  поджидают неожиданности  и препятствия. Ошибки, упомянутые Коттером, естественно, не единственные ошибки, совершаемые компаниями, но самые распространенные. Главное не забывать, что при отсутствии грамотного лидера у руля изменения не будут качественными, как бы вы ни старались, причем лидеры существуют и нужны на всех уровнях организации. Они энергичны, имеют свежий взгляд на вещи, готовы преодолевать любые преграды. Как правило, они очень заинтересованы в своей работе, увлечены ей. Но самой главной чертой лидера является постоянное желание учиться, они получают удовольствие от преодоления препятствий, от риска, они открыты для новых людей и идей.

Какой из вышеназванных  этапов требует наибольших усилий? По мнению Коттера, первый. Сложность заключается в том, чтобы сгенерировать предчувствие перемен, а ключевые лица компании часто не знают, как это сделать правильно. В большинстве случаев они только обнаруживают несколько весьма предсказуемых проблем, имея при этом ограниченный набор инструментов для их решения.  

В большинстве случаев  создание атмосферы  необходимости внесения изменений является очень сложным  для компаний. Она  объясняется в  первую очередь тем, что многие организации  никогда этой атмосферы  не испытывали. Они  не знают, что это  такое, не выросли  на этом, и если это  не является частью их истории. В чем  причина такого положения  дел? Во-первых, более  опытные компании начинали свою деятельность в олигополярном мире, где движение происходило гораздо медленнее, при этом оно сопровождалось более низким уровнем конкуренции. Это привело к возникновению длинных производственных циклов. Ситуацию характеризуют слова одного из ключевых лиц DuPont: «После Второй Мировой войны мы имели линейку продуктов, которая в технологическом плане была релевантна в течение 20 лет. В настоящее же время ни одна из них не держится дольше пяти лет».  

Во-вторых, руководство многих компаний, добившись  успеха, становится инертным и не считает  необходимым двигаться  дальше. Успех означает в первую очередь  дальнейший рост, который  влечет появление  новых внутренних аспектов бизнеса, их необходимо скоординировать  и взять под  контроль. Это позволяет  направить активность сотрудников компании внутрь организации, в результате чего они не замечают происходящего  вокруг и через  некоторое время  с удивлением обнаруживают, что решать то и  дело возникающие  проблемы приходится в свете постоянно  угрозы конкуренции.  

По  словам Коттера, некоторые специалисты считают, что для поддержания компании в «тонусе» достаточно создать продуманный план работы, согласно которому, например, менеджеры по продажам, будут фокусироваться на определенных клиентах и рынках, работая при этом с постоянным ощущением, что надвигается «буря». Опасность такой стратегии заключается в том, что со временем сотрудники все равно отворачиваются от больших целей и сосредотачивают свое внимание на каждодневных проблемах.  

Также не стоит забывать, что ощущение неизбежности перемен является персональным переживанием каждого человека. В одной из компаний, куда Коттер был приглашен в качестве консультанта, дела обстояли из рук вон плохо. Однако в целом настроение в штате было более чем приподнятым - каждый сотрудник знал, что лодка вот-вот пойдет ко дну, однако все время перекладывал ответственность на соседа по офису, думая примерно так: «Да, у нас есть проблемы, но я делаю свою работу. Если у нас все плохо, значит, кто-то зря получает зарплату и не справляется со своей работой». Размышляя таким образом, можно ли готовить компанию к новому лучшему будущему, пытаясь использовать возможности, которое предприятие имеет в настоящее время? 

Современный рынок, являющийся быстроизменяющейся средой, заставляет компании биться изо  всех сил и быть готовыми к внезапной  смене «погоды». Особенно успешными в этом плане являются небольшие  хай-тек компании, чьи служащие совершают подвиги практически каждый день. Заставить работать в таком ритме большие, опытные компании с медленным производственным циклом гораздо сложнее, но при грамотном подходе к вопросу эта задача выполнима.  

Возникает вопрос: что можно  сделать для того, чтобы усилить  чувство предвосхищения грядущих реформ? С  полной уверенностью можно сказать, что  в основе ощущения безотлагательности перемен – эмоции: решимость и готовность к тому, что должно произойти что-то важное, а также  желание победить. Когда Льюис Герстнер стал первым СЕО IBM в начале 90-х гг., руководство компании было весьма довольно достигнутыми на тот момент результатами. Однако Герстнер заявил, что собирается привести компанию к куда более впечатляющим результатам. «Я не прошу вас работать 200 часов в неделю и умереть на рабочем месте. Все, что вам нужно сделать – прекратить делать все ненужные дела, которые вы делаете прямо сейчас», - сказал он, обращаясь к сотрудникам. Стоит откинуть все лишнее лишь однажды, и появится гораздо больше времени для того, чтобы обратить внимание на неиспользуемые ранее возможности. 

При этом стоить помнить, что фундаментальной  стратегией для управления изменениями является не просто создание атмосферы необходимости  изменений, а использование  разума и чувств сотрудника одновременно. При  этом, конечно, удерживать соответствующий  уровень эмоционального напряжения очень  сложно, это настоящее  балансирование на эмоциях  людей.  

Коттер использует еще один термин, обозначающий явление, довольно часто встречающееся в западных компаниях, - поддельным предчувствием изменений. Для того, чтобы убедиться в правоте писателя, достаточно спросить сотрудников какой-либо компании о том, ощущают ли они скорые преобразования? В ответ на это большинство работников удивится, заявив, что все вокруг и так бегают как заведенные и работают настолько хорошо, насколько это возможно. Однако на самом деле эти слова значат, что менеджеры испуганы, они лишь ходят со встречи на встречу и делают кучу бессмысленной и ненужной работы. Эта деятельность является активностью, но абсолютно непродуктивной, однако люди думают как раз наоборот, ведь кругом неразбериха и суета, которую все принимают за рабочий ритм.  

В заключение Джон Коттер напоминает, что прежде чем ваша компания начнет длительный поход за успехом, необходимо запастись терпением. Для того, чтобы достичь большого результата, необходимо проявить выдержку, а на это требуется время – год, два или даже пять.   
 

  Кемерон Э., Грин М. «Управление изменениями». Пер.с англ. – М.:Издательство «Добрая книга», 2006 

·        Коттер Д.П. « Впереди перемен»/Пер. с  англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007 

·        Фрайлингер К., Фишер И.«Управление изменениями в организации»/Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А.Сергеевой. – М.: Книгописная палата, 2002.