Факторы повышения эффективности управления организацией

1.3 Три уровня эффективности системы управления

 

Тогда система управления и его эффективности рассматривается  не на одном, а на трех уровнях:

Как органическая часть более  высокой системы.

Как самостоятельная целостная  система.

Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими  им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность  управления на первом уровне может  быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат  деятельности по управлению проявляется  опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

На втором уровне эффективность  системы управления выражается через  характеристики ее способности к  самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед  ней задач и достижения поставленных целей.

На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств. [8]

Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен. Во-первых, он выступает  как конечный, в виде той или  иной эффективности производства, и  есть не что иное, как результат  эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей  деятельности.

Во-вторых, он выступает как  промежуточный, в виде качества и  экономичности деятельности системы  управления в целом.

В-третьих, он является воплощением  качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера  использования наличных сил и  средств управления.

Анализ существующих теоретических  и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие  направления анализа различных  сторон эффективности как слагаемых  общей эффективности управления:

Экономические показатели эффективности  управления.

Эффективность в обеспечении  внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы  и общества.

Эффективность управления как  саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.

Эффективность информационной системы; информационное обеспечение  управления и управляющего воздействия  на фирму.

(По материалам <a style="text-decoration: none; color: black; cursor: default" href=w%77w%2E%61v%61cco%2Eru>www.avacco</a>).

2. Факторы повышения  эффективности управления коммерческой  организацией

 

2.1 Структура организации  и разделение труда

 

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная  и четко функционирующая структура  существенно облегчает процесс  управления и повышает его эффективность. [9]

Организационную структуру  любой коммерческой фирмы или  органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность  влияют:

действительные взаимосвязи  между людьми и их работой. Это  отражается в схемах организационных  структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства  и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции  работников организации на различных  уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  управления.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение  отдельных подразделений, связи  между этими подразделениями  и объединение подразделений  в единое целое.

Структура организации - это  логические взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая  позволяет наиболее эффективно достигать  целей организации

Интеграция - это возможность  скоординированных действий множества  людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится  и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство усилий повышает эффективность управления, не дает подразделениям организации возможности  тянуть ее в разных направлениях, распылять  ее силы и возможности и достичь  общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие  цели организации и столь же постоянно  напоминать сотрудникам о необходимости  концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность процесса интеграции состоит в том, что  чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и  установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более  изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические  процессы и технологии выпуска отдельных  изделий, зачастую считают более  правильным проводить интеграцию путем  установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов  и проведения межотдельских совещаний.

Если интеграция подразумевает  единство усилий и целей, то процесс  дифференциации, наоборот, подразумевает  распределение этих усилий и целей  внутри организации между ее различными составляющими.

Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, НИИ),

Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение  организации, тем больше дифференциация.

Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях.

Дифференциация проблем  решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела  к расширению экономических служб  предприятия.

Непосредственное отношение  к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того чтобы организация  могла добиться реализации своих  целей, задачи должны быть скоординированы  посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Вертикальная схема  разделения труда [12]

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей  среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей  властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией  организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем  и оперативными работниками, тем  более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит  из уровней власти, построенных в  иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при  вертикальной структуре. Цель рассматривается  как ориентир для потока связей и  власти.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда  между отдельными единицами. Чем  больше в организации различных  сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально  сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение  работы и определение взаимосвязи  между различными видами работ, которые  могут выполняться одним или  многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в  том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя  руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

 

Рисунок 2. Схема горизонтальное разделение труда. [2]

 

2.2 Ресурсы и  технология

 

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности  успешной деятельности фирмы оказывают  влияние как материальные, так  и духовные ресурсы. Последние имеют  очень большое значение в предприятиях сферы обслуживания. При планировании или проведении необходимых мероприятий  всегда следует определить наличие  ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. После  определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые  нужны для воплощения планов в  жизнь. Это даст реалистическую картину  о возможностях. Задача руководства  организации - обеспечить возможность  осуществления планов, а вместе с  этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.

На современном этапе  развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения  эффективности управления является правильно построенная и надежно  функционирующая информационная система  и применяющиеся современные  информационные технологии, которые  обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также  защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

Все предприятия обладают огромным объемом данных и накопленным  практическим опытом. Сегодня условием предпринимательского успеха становится, прежде всего, знания - это залог  прибыльной работы. Экономическое лидерство  многих предприятий объясняется  главным образом приоритетом  в использовании информационных технологий. Современные информационные технологии, построенные на базе компьютерного  интеллекта, играют ключевую роль в  развитии предприятий.

Информационные технологии управления − это методы и способы  взаимодействия управляющей и управляемой  подсистем строительного производства на основе использования современного инструментария. [2]

Современный инструментарий для управления единым информационным полем во всём жизненном цикле  создания здания (сооружения) состоит  из:

электронно-вычислительных машин,

системы коммуникаций и вычислительных систем,

банков данных и знаний,

программно-информационных средств,

экономико-математических методов  и моделей,

экспертных систем.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо  большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает  стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей  может существенно облегчить  процесс производства и ремонта. В наше время существует очень  мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое  понятие как сборочные конвейерные  линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и  классификации. Существует несколько  способов классификации, я опишу  классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное  или индивидуальное производство, где  одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые  идентичны друг другу или очень  похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое  работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам  продукта в больших объемах.

Социолог и теоретик организации  Джеймс Томпсон предлагает другие три  категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых  задач, которые должны выполняться  последовательно. Типичный образец - сборочные  линии массового производства.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп  людей, таких, например, как клиенты  или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.