На  практике часто встречается и  такая ситуация: отдел маркетинга (сбыта) представляет в финансовую службу (ПЭО, финансовый отдел) заведомо неточную информацию о сроках и объемах оплаты отгружаемой по договорам продукции. Ясно, что сформировать реальный план поступлений денежных средств и платежей, обеспечить их эффективное использование финансовая служба в этом случае не в состоянии⁹. 
Проблемы: 
- неплатежеспособность предприятий-контрагентов (кризис неплатежей)

- фискальная  система (например, безакцептное  списание в счет задолженности  по налогам)

- запрет на продажу ниже себестоимости.

Прочие. 
- отсутствие финансово-экономической стратегии пред приятия (не производится выбор стратегических альтернатив, не определены пути выхода из создавшегося положения)

-просчеты  в маркетинговой, сбытовой и  ассортиментной политике и ценообразовании

-посредники, на счетах которых оседают  деньги предприятия

- неэффективное  управление финансовыми потоками, приводящее к потерям 
- нестабильная ситуация на рынке, трудность прогнозирования спроса и поступлений денежных средств

- необходимость  использовать сложные схемы расчетов (через дочерние и прочие фирмы)

- неэффективная  работа служб маркетинга и  сбыта, проблемы на стыках "маркетинг-финансы" 

- отсутствие  четких процедур планирования, анализа  и контроля движения денежных  средств, отсутствие или недоработки финансового плана предприятия

- отсутствие  автоматизации планирования и  управления финансовыми потоками, обеспечивающей оперативные вариантные  расчеты финансовых планов. 
        Для выявления частных проблем и их причин, связанных с управлением финансовыми потоками, на предприятии необходимо проводить специальное диагностическое исследование. Ситуации, которые отражают степень эффективности решения задачи управления финансовыми потоками предприятия¹⁰: 
1. На предприятии отсутствует планирование как поступлений, так и платежей. Работа ведется по методу "затыкания дыр", руководство принимает решение о распределении имеющихся денежных ресурсов на основе субъективного взгляда на приоритетность платежей. Это часто приводит к неэффективному распределению средств;

2. На  предприятии осуществляются ведение  платежных календарей, планов по  платежам, ежедневное распределение  поступающих финансовых ресурсов  в соответствии с заранее определенными  приоритетами. Планирование поступлений  возможно лишь частично в связи с неэффективной работой служб маркетинга и сбыта, дефицитом информации, отсутствием четких регламентов планирования. Предприятие постоянно испытывает дефицит денежных средств;

3. Проводится  планирование поступлений денежных  средств и первоочередных платежей, а также бюджетов подразделений. Это позволяет более обоснованно распределять средства, проводить анализ выполнения бюджетов подразделений;

4. На  предприятии освоено комплексное  финансовое планирование: рассчитываются  планы движения денежных средств по подразделениям, проектам, консолидированные планы по предприятию в целом, планы по "прибылям и убыткам", плановый баланс. Проводится анализ "план/факт", принимаются корректирующие решения. Это наиболее эффективный способ управления финансовыми ресурсами, обеспечивающий финансирование наиболее эффективных, жизненно важных направлений деятельности предприятия. 
          Проблема эффективного управления финансовыми потоками тесно связана с еще с одной проблемой - составлением финансового плана, бюджетированием. Форма и содержание финансового плана (бюджета) могут существенно различаться в зависимости от специфики предприятия и задач управления. На многих предприятиях под комплексным финансовым планом понимаются прежде всего план производства и ряд бюджетов (подразделений, цехов), обеспечивающих его выполнение. В такой план включают планы по выручке (с разделением на деньги и бартер), отчет о финансовых результатах, расчеты по налогам и пр. Как правило, планы движения денежных средств и отчет о прибыли даются в укрупненном виде, а плановый баланс не рассчитывается. У таких финансовых планов имеется целый ряд недостатков, к ним, как правило, относятся: 
- слабая связь с маркетингом, отсутствие плана продаж (с детализацией хотя бы по месяцам); 
- отсутствие многих необходимых планов, например, плана движения товарно-материальных ресурсов;

- отсутствие  возможности видеть денежные  и материальные потоки в динамике, выявлять плановые периоды дефицита  этих потоков, принимать решения  по обеспечению реализуемости планов;

- отсутствие  планового баланса предприятия;

- отсутствие  расчетов эффективности деятельности  подразделений и предприятия  в целом (например, рентабельность  оборотного капитала).

При формировании комплексного финансового плана  финансовая служба предприятия сталкивается с целым рядом проблем. Это и отсутствие четкой схемы (процедуры) планирования, "непрозрачность" форм планов для руководства предприятия, нечетко определенное взаимодействие подразделений, незаинтересованность сотрудников и т.д. А ведь именно комплексный финансовый план должен дать руководству предприятия реальную картину бизнеса и обеспечить принятие своевременных управленческих решений. 
          Неудивительно, что вопрос  бюджетирования занимает в ряду наиболее важных проблем одно из первых мест. Заметим, что задача планирования и управления финансовыми потоками решается как одна из подзадач в процессе формирования финансового плана.      

         После того как финансовый  план предприятия сформирован,  проанализирован и утвержден к исполнению, необходимо обеспечить оперативный контроль его выполнения и принятие решений по его корректировке. Для контроля необходима информация по фактическому выполнению плана, причем для своевременной корректировки она должна предоставляться не реже одного раза в неделю или декаду. И здесь мы сталкиваемся с проблемами учета, в первую очередь бухгалтерского. К числу его основных недостатков, затрудняющих эффективное финансовое планирование и управление, следует отнести отсутствие оперативности и часто несоответствие системы аналитического учета задачам планирования. Кроме того, следует отметить ориентацию бухгалтерского учета на нужды фискальной системы. Все это приводит к необходимости более оперативно получать фактическую информацию, причем именно в том разрезе, в каком составляется финансовый план.

          У руководства возникает потребность  в другом учете - управленческом. Требования к системе управленческого  учета и его автоматизации  зависят от структуры финансового  плана и степени его детализации по подразделениям, договорам, товарным группам. В одном случае вполне достаточно вести учет управленческой информации при помощи электронных таблиц Excel (например, при формировании планов на месяц), в другом - требуется сложная система, интегрированная с автоматизированной системой бухгалтерского учета.

     Итак, три первые проблемы, отмеченные руководителями предприятий, касаются финансового  планирования и системы учета  фактической информации. Высшие менеджеры, несмотря на множество других неотложных задач управления финансами и экономикой, отдают должное достоверному прогнозу будущего своей фирмы. Эта позиция существенно отличается от позиции тех руководителей, которые считают, что в существующих условиях планирование просто невозможно. Опыт показывает, что директоров, придерживающихся таких взглядов, становится все меньше. 
Проблема антикризисного управления для многих руководителей также является ключевой. Необходимо вывести предприятие из предбанкротного (банкротного) состояния и сделать его конкурентоспособным. При решении этих проблем роль эффективного управления финансами также очень велика. Выход из кризисного состояния требует ряда мер, таких как формирование стратегии предприятия, освоение системы маркетинга, пересмотр ассортиментной и ценовой политики, увеличение сбыта, анализ и сокращение затрат, проверка эффективности и выбор наиболее выгодных схем бартерных расчетов, управление финансовыми потоками, бюджетирование.

     Задача  разработки финансово-экономической  стратегии стоит на пятом месте, и это говорит о существенной недооценке ее важности руководителями предприятий. А причинами тому являются непонимание сути стратегии и ее роли в управлении предприятием, отсутствие методики формирования и осуществления стратегии, дефицит времени и т.д.

     Обычно  под стратегией понимают систему  целей предприятия, критериев оценки методов их осуществления. Например, при разработке финансово-экономической  стратегии могут быть определены такие цели, как выход на безубыточное функционирование, заданный процент  рентабельности, до определенного уровня снижение дебиторской и кредиторской задолженности, увеличение до заданного процента денежной доли выручки и др. Определив цели предприятия на долгосрочную перспективу, намечают шаги по их выполнению, например, финансовый план на три года детализируется по годам, а первый год - по кварталам. 
 

     Заключение 

     Финансовый  менеджмент представляет собой процесс  управления формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта.

     Вопрос, как искусно руководить этими движением и отношениями, составляет содержание финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов.

     Принятие  управленческих решений в системе финансового менеджмента базируется на ряде взаимосвязанных фундаментальных концепций: на концепции временной стоимости денег, концепции учета фактора инфляции и концепции учета фактора риска.

     Финансовый  менеджмент основывается на двух базовых подходах, ориентирующихся либо на рост капитализации, либо на устойчивое генерирование прибыли. При любом подходе содержание и основная целевая установка системы управления финансами фирмы заключаются в максимизации богатства ее владельцев с помощью рациональной финансовой политики.

     Конкретизация и детализация путей достижения главной целевой установки осуществляется путем построения дерева целей. При  этом могут выделяться рыночные, финансово-экономические, производственно-технологические и социальные цели.

     С учетом объектов управления выделяются следующие основные направления финансового менеджмента: формирование финансовой структуры капитала; формирование активов; управление оборотными активами; управление внеоборотными активами; управление инвестициями; управление и формирование собственных финансовых ресурсов; управление заемными финансовыми средствами; управление финансовыми рисками.

     Сложность и многогранность внешних и внутренних финансовых отношений предприятия  определяет необходимость организации высокоэффективного управления его финансами. Именно финансовый менеджмент отвечает на вопросы: сколько требуется денежных средств, где их изыскать, как управлять ими рационально с высокой отдачей.

     Ключевую  роль в управлении финансами играет финансовый менеджер. Он может рассматриваться с одной стороны как специалист, осуществляющий связь крупных компаний с рынками капитала, с другой – как специалист компании, ответственный за значимые решения в области инвестирования и финансирования.

     Разработка и реализация стратегии обеспечивают комплексный характер решения задач управления предприятием. Например, службы маркетинга и сбыта тесно взаимодействуют с финансовой службой, каждый сотрудник знает общие цели и свои конкретные обязанности по обеспечению их достижения. Реализация стратегии дает возможность всем подразделениям предприятия работать слаженно, ориентироваться на одни цели и конечный результат, а это существенно повышает эффективность работы предприятия в целом. В связи с этим стоит упомянуть тот факт, что на большинстве российских предприятий потенциал сотрудников реализован в большей степени (на 20-30 %), чем потенциал предприятия, а это означает, что достаточно эффективная работа каждого в отдельности еще не обеспечивает эффективность работы всего предприятия. Нужны общие цели, стратегия.

     Список  проблем предприятий завершают  такие проблемы, как управление затратами, организация эффективной работы финансовой службы, управление ассортиментом  и пр. Эти и рассмотренные выше задачи должны решаться на предприятии комплексно, для этого необходимо освоение Системы управления финансами.

Список использованной литературы

1. Карасева, Инна Михайловна. Финансовый менеджмент : учеб. пособие по специализации  «Менеджмент орг.» / И.М. Карасева, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П. Анискина. — Москва: Омега-Л, 2006.
2. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент; теория и практика. — 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
3. Колас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебн.пособие / Пер.с франц. Под ред. проф. Соколова Я.В. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.
4. Лисовская И.А. Основы финансового менеджмента.— М.: ТЕИС, 2006.
5. Литовских А.М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.
6. Финансовый менеджмент. Под.ред. Стояновой Е.С. - М.: Перспектива, 2008.
7. Финансовый менеджмент: Учебник / Под.ред. проф. Шохина Е.И. – М.: КНОРУС, 2008.
8. Основы предпринимательской деятельности: Финансовый менеджмент: Учеб. пособие/ Под ред. В.М.Власовой.- М.: Финансы и статистика, 1999.
9. Репин В.В. Управление финансами предприятия: ключевые проблемы.//Консультант, №11, 1998