Формирование кадровой политики

Формирование кадровой политики

14 ЯНВАРЯ, 12:19

     Формирование  кадровой политики в Российской Федерации, как оно происходит в данный момент не знает никто. Трудовые ресурсы  на предприятии - объект постоянной заботы с позиции руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов значительно  возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции  изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это привело к значительным изменениям в принципах, методах и социально-психологических  вопросах управления персоналом на предприятии. Неплохо подобранный трудовой коллектив - одна из главных задач предпринимателя. 
 
Это обязана быть команда единомышленников, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Лишь она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия. Трудовые отношения - чуть ли не наиболее трудный аспект работы предприятия. Намного проще совладать с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где требуется учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения. Какие бы инженерные возможности, организационно - управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет трудиться эффективно без человеческого ресурса. 
 
Ведь все в естественно результате зависит от людей, от их квалификации, умения и желания трудиться. Структуру предприятия требуется рассматривать как составляющую вещественного и человеческого капитала. Новые производственные системы состоят не только лишь из совершенных машин и механизмов, которые почти не делают ошибок. Они включают к тому же и людей, которые обязаны трудиться в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в процессе решения сложнейших технических производственных проблем нереально без глубокой заинтересованности каждого в конечном итоге и сознательного отношения к работе. 
 
Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели согласно со стратегией развития организации, ставить трудности и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей в особенности важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее работников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика - часть политики организации и обязана целиком соответствовать концепции ее развития. 
 
Главной целю кадровой политики организации, является обеспечение таких функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными качествами. 
 
Нужно учитывать, что не только лишь организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и любой работник организации. Если организация рассчитывает на стабильный и продолжительный срок деятельности, то требуется учитывать главный принцип кадровой политики - принцип соответствия личных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково требуется достижение личных и организационных целей. 
 
Это значит, что при возникновении конфликтов требуется искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики можно только в том случае, если полностью учитывается это обстоятельство. 
 
При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, требуется учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно: 
 
а) Управление персоналом организации: 
 
принцип одинаковой потребности достижения личных и организационных целей - определяет потребность искать честные компромиссы м/у администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации; 
 
б) Подбор и расстановка персонала: 
 
принцип соответствия - определяет потребность соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека; 
 
принцип профессиональной компетенции - определяет потребность наличия уровня познаний, соответствующего требованиям должности; 
 
принцип практических достижений - определяет наличие определенного уровня опыта; 
 
принцип индивидуальности - определяет наличие личных качеств работника, черт характера для исполнения необходимой работы; 
 
в) Создание и подготовка запаса для выдвижения на руководящие должности: 
 
принцип конкурсности - определяет потребность отбирать кандидатов на конкурсной основе; принцип ротации - определяет потребность планомерной смены должности по вертикали и горизонтали; 
 
принцип индивидуальной подготовки - определяет потребность подготовки запаса на конкретную должность по индивидуальной программе; 
 
г) Оценка и аттестация персонала: 
 
принцип отбора показателей оценки - определяет потребность составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок; 
 
принцип оценки исполнения заданий - определяет потребность оценки результатов деятельности по выбранным критериям; 
 
д) Развитие персонала: 
 
принцип повышения квалификации - определяет потребность периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника; 
 
принцип самовыражения - определяет потребность наличия самостоятельности, влияния на создание методов выполнения (для руководителей); 
 
принцип саморазвития - определяет потребность развития при наличии способности к этому; 
 
е) Мотивация и стимулирование персонала: 
 
принцип соответствия оплаты усилий объему и сложности выполняемой работы - определяет потребность наличия действенной оплаты усилий работников; 
 
принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций - определяет потребность конкретного описания задач, обязанностей и показателей; 
 
принцип мотивации - определяет потребность установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление исполнения поставленных задач. 
 
Анализируя существующие в определенных организациях кадровые политики, возможно выделить 2 основания для их группировки. I-е основание может оказаться связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. 
 
По данному основанию возможно выделить следующие типы кадровой политики: 
 
пассивная; 
 
реактивная; 
 
превентивная; 
 
активная. 
 
Пассивная кадровая политика. 
 
Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Хотя мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к устранения негативных последствий. Для подобной организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки усилий и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. 
 
Активная кадровая политика. 
 
Если руководство имеет не только лишь прогноз, но еще и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ согласно с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Однако механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). По с этим мы можем выделить 2 подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. 
 
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. 
 
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, однако стремится оказывать влияние на нее. Кадровая служба предприятия, обычно, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, хотя в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, чаще всего ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, однако не проанализированных с позиции перемены ситуации. 
 
Традиционно выделяют 2 типа кадровой политики - открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных работников на любом уровне, возможно прийти и начать трудиться как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова нанять любого профессионала, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Подобным типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "приобретать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они раньше в таких организациях. Подобного типа кадровая политика может оказаться адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в собственной отрасли. 
 
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала лишь с низшего должностного уровня, а замещение случается лишь из количества работников организации. Подобного типа кадровая политика специфична для фирм, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, создание особого духа причастности, и, вероятно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. 
 
 
 

1111111111111111111111111111111 

     1.3 Методика управления предприятием

     Управление  кадрами является одним из важнейших  направлений в стратегии современной  организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его  способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие  требования.

     Переход на рыночные отношения, усложнение экономических  связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь  требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение  эффективности использования кадрового потенциала.

     Практика  показывает, что в управлении кадрами  как составной части менеджмента  в организации имеются два  крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения  подчинены, прежде всего, интересам  производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий  труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить  степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Согласно второму подходу  эффективность функционирования организации  зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала  заданным требованиям, но во многом и  от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д.

     Таким образом, из общих функций управления кадрами особое значение приобретают  тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому  потенциалу при выработке общих  для всех отделений принципов  и правил работы с кадрами (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление  программ развития персонала, ротация  персонала и др.), улучшение условий  труда. Особое значение имеет организационная  культура фирмы.

     Существо  любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее функций.

     Система управления кадрами представляет собой  комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения  конкурентоспособности организации  в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение  высокой социальной эффективности  функционирования коллектива. Она состоит  из нескольких подсистем, выполняющих  соответствующие функции.

      Таблица 1.1

     Подсистемы  и основные функции управления персоналом

     Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей  и подразделений всех уровней.

     Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или  описательные) и комбинированные (или  промежуточные). К количественным методам  оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод  парных сравнений, система графического профиля, метод “эксперимента“ и  т.д. К качественным (описательным) методам  относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный  и биографический методы, метод групповой  дискуссии. Примерами комбинированных  методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

     Наибольшее  распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и  балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость  от личного отношения экспертов  к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения  параметров, использование математических методов.

     Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности  выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности  управления персоналом необходимы соответствующие  критерии и показатели.

     При выборе критериев оценки следует  учитывать, во-первых, для решения  каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для  какой категории работников устанавливаются  критерии, учитывая, что они будут  дифференцироваться в зависимости  от сложности, ответственности и  характера деятельности.

     В качестве критериев в области  эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных  норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и  снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

     При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей  достижение целей фирмы путем  использования персонала на основании  принципа экономичного расходования имеющихся  ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных  работников.

     В качестве компонентов экономической  эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

     - соотношение результатов работы  и издержек на персонал, рассматриваемое  с точки зрения поставленных  организационных целей;

     - компоненты, отражающие вклад персонала  в долгосрочное существование  и развитие организации. К ним  относятся:

     - стабильность, которая отражается  в преемственности кадрового  состава, в надежности выполнения  работниками порученных ими заданий,  в отсутствии напряженности и  конфликтов;

     - гибкость, которая означает способность  персонала адаптироваться к новым  условиям, активно содействовать  организационным изменениям и  быть готовым к конфликтам, если  это необходимо для реализации  инновационных концепций.

     Эффективность управления кадрами необходимо оценивать  по системе показателей, наиболее полно  отражающих эту область менеджмента  и отвечающих следующим требованиям:

     - полнота и достоверность производимой  оценки;

     - учет результатов управленческих  решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

     - учет показателей, на которые  управленческие решения оказывают  прямое влияние;

     - соответствие целям оценки;

     - соизмеримость результатов управления  с затратами на их получение.

     Оценка  эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.2.

     Таблица 1.2

     Статистические  показатели эффективности управления персоналом