Формирование корпоративной культуры организации

В терминах восточной философии  такие организации имеют мужское  начало (ЯНЬ). Второй тип организации  характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации  имеют женское начало (ИНЬ). Если тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы – поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Таким образом, в первом приближении  можно определить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:

1. Артефакты
2. Декларируемые ценности, нормы
3. Поведение персонала

Рассмотрим, каких же результатов  мы можем достигнуть, при воздействии  на корпоративную культуру.

В теории менеджмента существует термин «эффекты в организационной культуре». При диагностике любой организации  обычно пользуются наработками западных бизнес – школ, ведущие специалисты  которых подразделяют организационную  культуру на 2 вида – сильная и слабая. Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет индикатором ее «благополучия», способности развиваться.

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид оргкультуры  по трем показателям – финансы; производство; психология.

Сильная организационная культура дает следующие эффекты:

1. финансовые показатели: рост прибыли
2. производственные показатели
• рост продуктивности
• инновации продуктов
• адекватная адаптация к окружающей среде
3. психологические показатели:
• лояльность персонала
• высокая степень удовлетворенности работой
• высокая самооценка персонала
• отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии
• отсутствие симптомов стресса у работников

Перечисленные выше эффекты сильной  организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми  критериями «силы / слабости» культуры, существующей в компании. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев.

Для этого руководство компании должно ответить на такие вопросы:

• По каким показателям мы будем оценивать производственные показатели деятельности нашей фирмы?
• Как мы будем оценивать рост продуктивности нашей компании?
• В чем будет состоять инновация продуктов нашей компании?
• Как мы будем оценивать, насколько оптимально фирма адаптируется к окружающей среде?
• По каким показателям мы будем оценивать психологические показатели деятельности нашей фирмы?
• В чем должна проявляться лояльность персонала?
• Как можно оценить степень удовлетворенности работой сотрудников?
• Как можно оценить высокую самооценку персонала?
• Есть ли проблемы между управленцами разных уровней иерархии? В чем они выражаются? (Если проблем нет, то как руководство об этом узнает?)
• Есть ли симптомы стресса у работников? Как это оценить?

 

• Инструменты изменения корпоративной культуры

 

Рассмотрим практику изменения  организационной культуры через  призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что  чаще всего изменения оргкультуры  в первую очередь проводят на I уровне, т. к. это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории – можно создать. Не было фирменных значков и кепок – можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т. к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной оргкультуры.

Хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1–2 сотрудникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден – документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании. Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен, бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Прямолинейная коррекция корпоративной  культуры через II уровень модели Шейна  является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия  – III. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом – замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки, присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров.

Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие  процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии  от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще  один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных  органов (выбору президента, местной  административной власти).

 

• Разработка предложений и организация мероприятий по созданию корпоративной культуры

 

Чтобы добиться долгосрочных улучшений в деятельности компании, необходимо внедрить потребность  самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться комплексного подхода, при котором  непрерывно совершенствуется поддержка  всех аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание  программы организационных изменений. Наиболее эффективный метод реализации фундаментальных изменений в компании состоит в изменении основного процесса работы всех подразделений с помощью программы совершенствования производственного процесса. Программа предусматривает планирование и руководство, как и любая другая бизнес-программа, с четко выраженной ориентацией на получение прибыли от вложенных средств и с реализацией в несколько этапов.

Советы по стратегии  достижения успеха:

Для успешного  начала программы совершенствования  нужно сосредоточиться на проблемных областях, в которых можно легко  добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут, как можно раньше увидеть свою выгоду. Рассказывать сотрудникам об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость  внесения изменений. Не пытаться делать все сразу. Разделить реализацию на несколько фрагментов и для  каждого из них реализовывать  часть нового процесса вместе с инструментальными  средствами поддержки. Сосредоточится на тех областях, где изменения  будут иметь наиболее заметный эффект.

Взять за основу все лучшее. Не отвергать  то, что компания делает хорошо. Внедрить эти достижения в стандартный  процесс. Внедрить процесс и инструментальные средства применительно к фактическим  проектам. Распределить ответственность  за процесс между проектными командами.  
Участникам проектных команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов, следует: наставлять других и содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов; работать в тесной связи с реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования процесса; способствовать внедрению в компании нового процесса. Не следует пытаться построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни.

Процесс всегда будет требовать локальной  адаптации; при этом в нем видятся  три составляющие: инфраструктура для  быстрой конкретизации процесса применительно к проектам; общая  база и минимальные критерии приемлемости для всех проектов; библиотека инструментальных средств и методик, которые могут  быть применены в проектах. Реализация нового производственного процесса, новых инструментальных средств  и, возможно, новой технологии делает график выполнения работ более изменчивым.

Нужно позаботиться о выделении достаточного времени  и ресурсов для реализации процесса, обучения людей и других мероприятий  на всех этапах его жизненного цикла. Помнить: при выполнении программы  совершенствования процессов необходимо постоянно информировать всех заинтересованных лиц и вовлекать их в работу. Для повышения корпоративной  культуры рекомендовано, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации.

Этот  аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и  организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника  ставится в зависимость от результатов  деятельности организации), и информированность  работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о новых технологиях  и событиях в газовой промышленности и т.д.).

Необходимо  разъяснение миссии организации  каждому работнику (т. к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо  внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой  работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более  эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм  работников. Введение в организации  разнообразных традиций позволит более  сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

 

 

Заключение

 

В современной  учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Множественность существующих определений КК отчасти объясняется  тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются.

Эти уровни охватывают как вполне осязаемые  внешние проявления, доступные органам  чувств, так и глубинные подсознательные  базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя  полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила  поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим перечнем:

Артефакты

Являются  самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно  увидеть, услышать и почувствовать  при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты  включают в себя зримые группы, такие  как: архитектура материального  окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной  атмосфере, мифах и историях.

 Провозглашаемые ценности

Весь  опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий  относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что  есть на самом деле.

Базовые представления

К базовым  представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации  – личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность. То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.

 

 

 

Список литературы

 

1. А.М. Смолкин «Менеджмент: основа организации»; Москва ИНФРА-М, высшее образование, 2001 год
2. Богатырев М. Организационная культура предприятия 2005 с. 104–111.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
4. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008
5. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Основы менеджмента. Издательство: Вильямс, 2009 г.
6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учеб./ В.И. Маслов. – М.: Финпресс, 2004. – с. 171–172.
7. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005
8. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007
9. Теплова Л. Методологические основы процесса формирования организационной культуры / Теплова Л.-М.: ИНФРА, –2005. – С. 28.
10. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование / Э.Х. Шейн; пер. с англ. В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2006. – с. 241.