Формирование мотивационных программ

     Мотивационная программа на ООО «Строймонтаж К» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.  

     Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы  в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

     Примером  высокой удовлетворенности условиями  работы может служить минимальный  уровень травматизма и заболеваний  на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией. 

     Таким образом, осуществляя продуманную  стратегию в вопросах управления персоналом ООО «Строймонтаж К» успешно работает в условиях общего кризиса в России. 

     Опираясь  на данные таблицы №6 , следует заметить совсем низкую текучесть кадров,  что еще раз подтверждает правильный подход к созданию  мотивационных  программ и их продуктивность. 
 
 
 

                               Таб. 6 анализ движения персонала на предприятии 
 

     2.3 Пути усиления мотивации сотрудников 

     Чтобы серьезно повысить эффективность труда, сформировать приверженность делу, необходимо учитывать и индивидуальную мотивацию  сотрудников.

     На  мой взгляд, линейный руководитель может опираться на классическую иерархию потребностей А. Маслоу или мотивационно-гигиеническую теорию Ф. Герцберга, а для более углубленного анализа ситуации использовать мотивационный профиль Ш. Ричи и П. Мартина. Далее следует определить актуальные мотивы сотрудника в ходе беседы и специальных тестов, которые проводит HR-подразделение. Если работник не находится в состоянии фрустрации, он охотно отвечает на вопросы: что для него важно, каковы его профессиональные цели, что ему мешает в работе, какие у него есть ресурсы для выполнения работы, а какие отсутствуют. Даже эти незамысловатые вопросы позволяют составить мотивационную карту сотруднику и работать с ним, опираясь на нее.

     Для каждого сотрудника важны собственные  мотивы. Для кого-то это стремление к власти, которое может быть удовлетворено  путем расширения его зоны влияния, но и зоны ответственности.

     Для кого-то важно признание, и в таком  случае важно поддерживать с сотрудником  положительную обратную связь, публично хвалить его. Кто-то стремится к  разнообразию и переменам, и в  этом случае задача руководителя —  раскрыть для сотрудника новые грани  в его работе.

     Для некоторых людей особенно важно  понимать смысл и значимость выполняемой  работы, и это является ключевым мотивом их трудовой деятельности. Других мотивируют четкие алгоритмы  выполнения работы, наличие зафиксированных  требований. Зная ключевые мотивы сотрудников, руководитель «упаковывает» их деятельность с учетом этих мотивов и на этапе  постановки задачи, и на этапе контроля, и на этапе оценки, расставляет  правильные мотивационные акценты или подбирает новые задачи для сотрудника.

     Если  профессиональная деятельность удовлетворяет  личным ожиданиям сотрудника, результаты бывают превосходными.

     Только  при наличии трех составляющих —  стимулирования, активации и мотивации  — можно сформировать действительно  эффективную мотивационную программу. В новых экономических условиях это становится действенным инструментом удержания сотрудников и повышения  эффективности их труда.

              Работодатели не хотят сознавать,  что в настоящий момент среди  работников усилилась потребность  в стимулировании, т.е. в справедливом  вознаграждении. Для того чтобы  вознаграждение воспринималось  как справедливое, необходимо, чтобы  оно соответствовало рыночному  уровню. Другие мотивационные факторы  могут компенсировать меньший  по сравнению с рынком размер  вознаграждения только в том  случае, если разница в размере  компенсации составляет менее  15%. Иначе сотрудники чувствуют,  что их эксплуатируют, и включают  защитные механизмы по отношению  к мотивационному воздействию  в принципе. Сотрудник, который  считает, что ему серьезно недоплачивают,  испытывает особенное раздражение,  когда его хвалят. Работодателям  сейчас необходимо задуматься  над вопросом, воспринимают ли  сотрудники свое вознаграждение  как справедливое.

     Многие  компании во время кризиса изменили соотношение фиксированной и  переменной частей оплаты труда в  сторону уменьшения постоянной.

     Эта тенденция также воспринимается сотрудниками негативно. Для многих работников именно финансовая стабильность является основной потребностью в период выхода из кризиса.

     Однако  в новых условиях для компании опасно просто увеличивать оплату труда  сотрудников, не связав этот процесс  с показателями эффективности. Давно доказано, что прямое повышение окладной части мотивирует людей не более трех месяцев, а далее люди привыкают к этому факту. Кроме того, одномоментное повышение окладов вызовет конкуренцию на рынке работодателей, но не работников.

     В настоящий период к стимулированию необходим системный подход. Многие компании активно занимаются усложнением  системы оплаты труда: ищут оптимальное  сочетание фиксированной и переменной частей, связывают напрямую размер бонуса и производственные показатели, вводят дополнительные премии, например, за кросспродажи, привлечение новых клиентов, инновации, и пр.

     Системно  организованное стимулирование, воспринимаемое сотрудниками как справедливое, должно стать прочным основанием мотивационных  программ в новых условиях. Без  него доверие работников к работодателю не вернется.

         Моральное стимулирование качества труда персонала.

     Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается  руководителями подразделений. Моральное  стимулирование качества труда в  ООО «СтроймонтажК» включает следующие направления:

1. продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;
2. признание коллектива, одобрение, похвала.

     Признание коллектива, одобрение реализуется:

1. присвоением почетных званий работникам предприятия
2. награждение почетными грамотами, иными почетными знаками.

     Награждение работников филиала в ООО «СтроймонтажК» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий по качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы.

     В целях стимулирования обеспечения  качества труда в предприятии  и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров ООО «СтроймонтажК», кадровой службой филиалов все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек. Руководители цехов, участков, других подразделений ООО «СтроймонтажК» ведут учет средств стимулирования работников подчиненного подразделения по произвольной форме.

               Таким образом, формируя систему  управления лояльностью и мотивацией  сотрудников, необходимо учитывать  влияние таких факторов, как информационная  открытость руководства компании  и адресный подход к сотрудникам,  т.к. они позволяют удовлетворить  базовые потребности персонала  — чувство защищенности в настоящее  время и уверенность в будущем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3  совершенствование системы мотивирования в организации 

     Оплата  труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно  связана с итогами труда. Работники  должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

     Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

     Попытаемся  сформулировать мотивирующие факторы  организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

           На своём рабочем  месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

           Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

     Потому, в какой форме, с какой скоростью  и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому  нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

     Работнику нужно предоставлять максимально  возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести новые  знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

     Каждый  человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

     При разумной маркетинговой и финансовой политике предприятие может занять более устойчивую позицию на рынке строительных услуг и успешно конкурировать с небольшими организациями. Для выявления сильных и слабых сторон в политике мотивирования и управления персонала была проведена работа по изучению внешней и внутренней среды предприятия и были выявлены следующие проблемы в ООО «СтроймонтажК»:

     снижение  выручки от реализации;

     снижение  показателей прибыли и рентабельности;