Формирование поведения руководства

Должностная модель поведения.

     Противоречивость поведения в  организации задается двумя базовыми  факторами: «интересы организации  — личные интересы». Это особенно  ярко проявляется в должностном  поведении, где один базовый  фактор отражается в сознании  личности как «задача — ответственность», а другой — как «справедливость  — стимулы». Психологическая разгадка  того или иного поведения состоит  в том, чтобы выявить его  зависимости от этих «должностных»  состояний сознания. А поскольку  структура должностей является каркасом организации, то анализ этих зависимостей важно начинать с доминантных характеристик должностного поведения, отраженных в сознании работников как напряженность противоречий в ситуационном поле взаимодействий и взаимоотношений.

Доминанта «задачи — ответственность»(6,с.230)

     В каждой организации существует  определенная взаимосовокупность  рабочих мест. Они изучаются, описываются  и постоянно корректируются представителями  службы управления персоналом. На  этой основе составляются Положение  о подразделении, должностные  инструкции, порядок проверки, перечень  инструктивно-методических материалов. Этими документами определяются  служебные рамки поведения руководителей и специалистов.

     Должностная регламентация поведения  предполагает обеспечение организационной стабильности путем «увязки» таких его доминант, как задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу, обязанности, которые он должен нести, права, которые он использует, ресурсы, при помощи которых он обеспечивает работу, ответственность, которую он принимает на себя, подотчетность вышестоящему должностному лицу, внутриорганизационные обязательства перед руководителями и специалистами других подразделений, обязательства перед партнерами (поставщики, заказчики, покупатели, бизнес-партнеры).

     Это можно изобразить графически  на примере руководителя подразделения,  где центральным компонентом  организационного поведения является  его ответственность. Ее величина  определяется объемом работ (решение  текущих и перспективных задач  качественно и в срок), выполнением  определенных обязательств, использованием  своих прав, задействованием ресурсов (кадровых, финансовых, материальных), удовлетворением ожиданий вышестоящего руководителя (как решил задачи), выполнением внутренних и внешних обязательств перед коллегами, партнерами, клиентами, смежниками. Если это — поведение руководителя, то оно должно быть ответственным и по отношению к своим подчиненным.

     Эти предписания руководящему  должностному лицу составляют  организационно-психологический каркас  организации (рис. 1.1). (6,с.232)

Рис. 1.1. Структура предписанного поведения  руководителя подразделения 

     Однако в практике бывает так,  что должностные лица, особенно  руководители, не всегда делают  то, что им предписано, и делают  то, что не предписано, но необходимо  по работе: жизнь всегда оказывается  богаче любых инструкций. Тем  самым они оказываются в промежуточной  области правомочного и неправомочного поведения. У одних эта зона бывает достаточно большой, а у других — незначительной, если они стремятся полнее и точнее следовать инструкции (бухгалтеры, юристы, налоговые инспекторы, охранные работники, инженеры по технике безопасности). Такая же ситуация возникает и у специалистов. Если «вес» правомочного поведения снижается, а неправомочного повышается, значит, необходимо пересмотреть инструктивные документы, скорректировать их под новый объем задач.

     Но может быть ситуация, когда  должностное лицо делает то, что  не зафиксировано в инструктивных  документах, подчиняясь диктату  руководителя, например при делегировании  ему «сверху» полномочий решать  какие-либо вопросы или тогда,  когда оно добровольно берет  на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи находили  отражение в оценочных санкциях  и вознаграждениях. 

     В соответствии с этим в  организациях возникают и воспроизводятся  на стыках правомочности и  неправомочности три разновидности  поведения должностных лиц:  обязательное (по принуждению); должное (по договору), желательное (по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инструктивных документов в определении ответственности за расширение круга (объема) задач.

     Бывает и так, что должностное  лицо отказывается выполнять  круг (объем) задач, не зафиксированных  в Положении о подразделении  или в должностных инструкциях.  И тогда руководство оценивает  его поведение как нежелательное.  Более того, в растущих и развивающихся  фирмах, банках, некоммерческих учреждениях  от работника ожидают добровольного  принятия на себя новых обязательств. Он уже начинает нести ответственность  за то, что мог бы сделать,  но не сделал. А поэтому и  оценивается больше по упущенным  возможностям, чем по результатам.  Для предпринимательской ориентации  поведения (менеджер по продажам) это оказывается относительно  нормальным. Однако так бывает  в тех случаях, когда должностное  лицо все реже выходит на  запланированный в бизнес-плане  результат. И тогда руководитель  все чаще начинает упрекать  его в том, что он упускает  шанс за шансом. Так может возникать  осуждаемое поведение, которое воспроизводится на грани правомочного и неправомочного.

     Поведение может осуждаться и  в тех случаях, когда круг  обязанностей не соответствует  правам должностного лица. Например, величина обязанностей оказывается  у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком  «раскладе» он может скорректировать  их, испросив для себя полномочия  у руководителя, которому подотчетен. Если это не получается, то  возможны четыре варианта его  поведения: подает заявление об  уходе; работает, ставя себе ограничения  (продержаться, сколько можно); самовольно  наделяет себя полномочиями; фальсифицирует  отчетность, скрывая то, что не  смог выполнить, и приукрашивая  то, что выполнил.

     В последних двух случаях он  рискует и может оказаться  в ситуации «без вины виноватый», так как не смог выполнить  какую-то часть работы из-за  отсутствия необходимых полномочий  по вине руководителя. А получается, что руководитель свою вину  перекладывает на подчиненного. Но чтобы не возникало таких  ситуаций, подчиненным всегда важно  оговаривать, в каких случаях  руководитель может делить свои  полномочия с подчиненными. Если  же возникают конфликтные ситуации  по этому поводу, то можно констатировать  незрелость управленческого мышления  руководителей. В этой ситуации  они оправдывают себя, обвиняя  подчиненных в ошибках, в нежелании  работать. Так формируется негативная управленческая установка на подчиненных. На этой основе возникает отстраненный тип поведения руководителя («Это ваши проблемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпетентности, черствости, бюрократизме, безответственности. Все это приводит к организационной неразберихе. Феномен взаимных обвинений глубоко маскирует истинную причину дезорганизации: нарушение соотношения обязанностей и прав в инструктивных документах. Это нарушение и переводит служебные отношения в межличностные, которые перерастают в конфликтное поведение.

     Но бывает, что соотношение обязанностей  и прав перевешивает в пользу  слишком больших полномочий. Это  оправданно в критических ситуациях,  когда от усилий руководителя  зависит их быстрое разрешение. Однако это вряд ли оправданно  в обычных ситуациях: в таком  случае он будет использовать  свои полномочия произвольно,  ведь они не сбалансированы  его обязанностями. Более того, эти полномочия могут проявляться  в его поведении авторитарно.  Вмешиваясь в управленческие  процессы так, как ему кажется  правильным, он будет блокировать  обратные связи от нижестоящих  руководителей, навязывая им свою  волю. И тогда неминуемы ошибки  по его вине, которые будут  исправлять подчиненные. Иногда  они скрывают их от вышестоящего  руководителя, а иногда выставляют  их через некоторое время напоказ  («Ваши ошибки — по вашей  вине!»). Однако он может вывернуть  ситуацию «наизнанку»: «А что  же вы меня раньше не предупредили!?».  Так вину за свои ошибки  он переносит на них. Такое  произвольное поведение характерно для владельца фирмы, который по должности числится президентом, но глубоко не вникает в процессы управления, часто отъезжая в командировки и по своим личным делам.

     Если права и обязанности должны  быть сбалансированы, то тем более  должны быть сбалансированы права  и ресурсы. Иногда нельзя выполнить  работу, потому что у руководителя  нет необходимой свободы маневра  (мало работников, они недостаточно  компетентны, запаздывает поступление  денег, износилось оборудование  и др.). Зачастую он бывает виноват  сам, потому что вовремя об  этом не позаботился, не так  просчитал будущую ситуацию в  своем бизнес-плане, ошибся в  подборе сотрудников или уволил  самого компетентного. А иногда  ресурсы подразделения оказываются  исчерпаны потому, что глава фирмы  заложил в показатели ее быстрый  рост, боясь наступления конкурентов.  Но, сработав на опережение, он  оставил подразделения без ресурсов. Это может быть нехватка наличных  денег для выплаты зарплаты, увольнения  специалистов, вынужденное сокращение  расходов на рекламу, отказ  от работы с консультантами. Ресурсы  определяют маневренность поведения руководителя. Если он не имеет ресурсов, он уже не руководитель.

     Должностные лица, особенно руководящие,  включаются в работу организации  через осознание своей ответственности,  которая становится главным регулятором  их организационного поведения.  Эта регуляция происходит как  сужение пределов ответственности  («За что я отвечаю конкретно?»)  и как их расширение под  задачи с неопределенным исходом  («За что я отвечать не могу?»). Его ответственность выходит  за узкие пределы, поскольку  лучше осознается необходимость  подключения к решению «стыковых»  проблем. В организациях постоянно  возникают ситуации, когда работник  ограничивает пределы ответственности  своим участком работ, а если  организация (фирма) развивается,  то невольно расширяются и  пределы его ответственности.  Возникает расширенный диапазон  ответственного поведения. Однако в этом случае возможны два поведенческих варианта: ответственность может «растворяться» в ее перекладывании друг на друга или усиливаться под влиянием группового давления всех на каждого.

     В практике управления встречаются  искаженные способы ответственности  поведения. Так, могут возникать  ситуации, когда руководитель (или  должностное лицо) оказывается подотчетным  сразу нескольким руководителям  вышестоящего уровня («веерная»  ответственность). А может быть  одновременно подотчетен и своему  руководителю, и тому, кто стоит  на более высокой ступени иерархической  лестницы (инстантная ответственность). Например, руководитель среднего  звена, подготовивший отчет за  месяц, представляет его сначала  своему функциональному руководителю, а потом исполнительному директору  или президенту фирмы. Такая  ответственность не предписана  должностными инструкциями: она  формируется по прецеденту. Поэтому  в организациях возникают и  прецедентные варианты ответственного  поведения, которые могут запутывать  отношения подотчетности. 

     В организациях могут быть  четыре типа поведения (рис. 1.2): в рамках должностных инструкций (рамочное); не предусмотренное должностными  инструкциями, но желательное по  ситуации (внерамочное); на грани  их нарушений, но в пределах  правил (пограничное) и нарушающее  их значимость или противоречащее  им (противовесное). Эти варианты  можно замерять, поскольку организационное  поведение всегда изменяется, имея  тенденцию либо к отходу от  должностных инструкций, либо к  подчинению им. (6,с.238)

     Модель А визуально отражает  ситуацию, когда в становящейся  фирме должностные инструкции  еще не введены, хотя существуют  в черновых набросках. Работники  предоставлены во многом сами  себе, а поэтому в их поведении  очень мало учитывается «вес»  зафиксированных вчерне инструкций. Находясь в неформальных отношениях  друг с другом в решении  деловых проблем, они имеют  почти неограниченную свободу  маневра. 

     Модель Б визуально отражает  поведение работников, которое проявляется  в рамках должностных инструкций, хотя и не в той мере, в  какой это необходимо. В большей  мере их поведение носит пограничный  характер, так как эти инструкции  еще не разработаны в полной  мере, а поэтому приходится действовать  на грани их нарушений и  даже в какой-то степени вопреки  им.

Доминанта «стимулы — справедливость»

     Доминанта «стимулы — справедливость» есть не что иное, как оценка работником распределительных отношений на основе выявления соответствий или несоответствий, например: показатели не соответствуют объему специфики и значимости задач, оценки «сдвинуты» в сторону заниженных или в сторону завышенных требований, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работника, штрафные выплаты оказываются результатом нечестной игры и др. Такого рода несоответствий много в любой организации, они-то и представляют главную угрозу мотивации персонала. (6,с.243)

     Справедливость как ценностная  ориентация сознания предполагает  прежде всего соответствие вознаграждения  трудовому вкладу работника и  переживается как удовлетворенность  или неудовлетворенность.  Именно эта целостная ориентация сознания помогает выработать компенсацию в случаях «сбоя» распределительных отношений.