Функции управления персоналом, методы оценки их реализации Димен Сущность организации труда персонала

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.
2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.
3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.
4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.
5. Обсудить оценку с работником.
6. Принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются

1. Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.
2. Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.
3. Подчиненные оцениваемого.
4. Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.
5. Самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.
6. Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных  подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня  в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического  описания, устного отзыва и характеристик  в хозяйственной практике чаще всего  применяются при найме и перемещении  работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника  в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Деловая оценка качества персонала  организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов  оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство  самой организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Так  же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать  и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта  и избежать конфликтов и противоречий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

Профессиограмма менеджера по персоналу

Общая характеристика профессии.

Менеджер  (англ. Manager- управляющий) – наемный руководитель производства, управляющий, организатор бизнеса, осуществляющий эффективное управление предприятием, организацией, учреждением, фирмой в административно-хозяйственной сфере. 
Менеджер  по персоналу - специалист, занимающийся кадровыми и организационными вопросами предприятия. 
Основная  цель деятельности менеджера по персоналу – проведение работы по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации.

Встречающиеся названия профессии/специальности

Начальник по кадрам 
Инспектор по кадрам 
HR-менеджер 
Специалист по персоналу

  Должностная инструкция менеджера по персоналу

         1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция  определяет функциональные обязанности,  права и ответственность Менеджера  по персоналу. 
1.2. Менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора организации. 
1.3. Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется Директору по персоналу. 
1.4. На должность Менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет. 
1.5. В своей деятельности Менеджер по персоналу руководствуется действующими актами Российской Федерации о труде, нормативными и нормативно-методическими актами правительства РФ, основными положениями Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ), государственными стандартами, разработками Госархива, Инструкцией о порядке ведения трудовых книжек, Уставом и иными документами организации, приказами и указаниями ее руководителя, Инструкцией по документации кадровой деятельности, Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением об отделе и настоящей Инструкцией. 
1.6. Менеджер по персоналу выполняет возложенные на него задачи и функции в тесном сотрудничестве с другими структурными подразделениями организации. 
1.6. В период временного отсутствия Менеджера по персоналу его обязанности возлагаются на ___________________________.

 

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Примечание. Функциональные обязанности  Менеджера по персоналу определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Менеджер по персоналу и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной  инструкции, исходя из конкретных обстоятельств.

Менеджер по персоналу: 
2.1. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. 
2.2. Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. 
2.3. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектования штата работников. 
2.4. Организует своевременное оформление приема, перевода, перемещения, командирования и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Генерального директора организации; учет личного состава. 
2.5. Производит выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, производит подсчет трудового стажа, хранение и заполнение трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек. Своевременно вносит в трудовые книжки записи о переводах, перемещениях, поощрениях и т.д. 
2.6. Ведет установленную документацию по кадрам, а также подготавливает материалы для представления персонала к поощрениям и награждениям. 
2.7. Оформляет больничные листы на всех работающих. 
2.8. Формирует и ведет личные дела работников, своевременно вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью. 
2.9. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести кадров, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени. 
2.10. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами. 
2.11. Проводит систематический анализ кадровой работы в организации, разрабатывает предложения по ее улучшению.

3. ПРАВА

Менеджер по персоналу имеет  право: 
3.1. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности службы управления персоналом.. 
3.2. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Менеджера по персоналу. 
3.3. Докладывать Директору по персоналу о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции. 
3.4. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями. 
3.5. Менеджеру по персоналу для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно - распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер отдела кадров несет ответственность  за: 
4.1. Качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей Должностной инструкцией обязанностей. 
4.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела. 
4.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора организации.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Менеджера по  персоналу определяется в соответствии  с Правилами внутреннего трудового  распорядка, установленными в организации. 
5.2. Месячный фонд заработной платы (оклада) менеджера по персоналу устанавливается в соответствии со штатным расписанием. 
5.3. В связи с производственной необходимостью Менеджер по персоналу может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения). 
5.4. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности менеджеру по персоналу может выделяться служебный автотранспорт.

6.СВЯЗИ

Для выполнения функций Менеджер по персоналу взаимодействует: 
6.1. Со всеми структурными подразделениями организации. 
6.2. С бухгалтерией

7. ПОРЯДОК УТВЕРЖДЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ.

7.1. Данная Должностная инструкция  разрабатывается на основании  Устава организации. 
7.2. Содержание Должностной инструкции должно быть согласовано с содержанием должностных инструкций должностных лиц, с которыми взаимодействует Менеджер по персоналу. 
7.3. Подписывает Должностную инструкцию Директор по персоналу, утверждает Генеральный директор. 
7.4. Утвержденная Должностная инструкция доводится директором по персоналу до сведения Менеджера по персоналу под расписку. 
7.5. Изменения в Должностную инструкцию вносятся Директором по персоналу с последующим утверждением Генеральным директором. 
7.6. Приказом Генерального директора могут быть изменены, отменены, добавлены отдельные статьи, разделы, пункты Должностной инструкции или утвержден проект новой Должностной инструкции Менеджера по персоналу.