Функциональная организация процесса принятия управленческих решений

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие  проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления  о затратах и эффекте, связанных  с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны  и решение какой-либо проблемы в  одной части организации может  вызвать появление проблем в  других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих  при этом проблем было минимальным.

3.2.3 Определение критериев  выбора.

Прежде чем рассматривать  возможные варианты решения возникающей  проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться  сравнение альтернатив и выбор  наилучшей. Эти показатели принято  называть критериями выбора.

3.2.4 Разработка альтернатив.

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все  возможные альтернативные пути решения  проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы  сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры  хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много  времени и дорого стоит, поэтому  они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий  снять проблему.

3.2.5 Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав возможные  варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства  и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные  результаты их реализации. Для сопоставления  вариантов решения необходимо иметь  стандарты или критерии, по которым  их можно сравнивать. Поскольку выбор  осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

3.2.6 Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники  организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе  говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия  в подготовке и обсуждении готовящихся  решений. Принятие управленческих решений  в организации довольно часто  ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все  члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение  было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому  в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении  работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что  встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к  обсуждениям т согласованиям, но систематическое игнорирование  мнения подчинённых ведёт к авторитарному  стилю руководства.

3.2.7 Управление реализацией.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта  принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной  задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения  прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для  этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В  ходе осуществления этого плана  руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

3.2.8 Контроль и оценка  результатов.

Даже после того как  решение окончательно введено в  действие, процесс принятия решения  не может считаться полностью  завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий  в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения  фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что  решение всегда носит временный  характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение  может перестать давать эффект и  даже, превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с  этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность  решения и необходимость в  его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление  этого этапа является источником накопления и систематизации опыта  в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических  организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без  рационально организованной системы  контроля исполнения они останутся  в "недрах делопроизводства" и  не дадут ожидаемого эффекта.

3.3 Виды принятия решений

Принятие решения - это  способность осуществить процесс  анализа важнейшей информации и  сделать оптимальный выбор.

Решение - это состояние  неопределённости, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее  заданного результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и  представлять:

1. Стандартное решение,  при принятии которого существует  фиксированный набор альтернатив;

2. Бинарное решение ("да" или "нет");

3. Многоальтернативное решение  (имеется очень широкий спектр  альтернатив);

4. Инновационное (новаторское)  решение, когда требуется предпринять  действия, но нет приемлемых альтернатив.

3.3.1 Стандартный процесс  принятия решений.

Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип  решений и аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных  типов решений. При принятии решений  используется свой опыт с первого  шага и в ходе всего этого процесса. При принятии решений можно пасть  жертвой "излюбленных" альтернатив. В этом процессе предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Цель упорядоченного подхода  к принятию решений - повысить объективность  и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает  требование по созданию базы данных, которая  затем используется для отсеивания и исключения менее желательных  альтернатив. Конечный результат здесь - однозначный выбор, но он не имеет  характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что  можно сделать, так это уменьшить  число альтернатив настолько, чтобы  можно было легче сделать наилучший  выбор.

Вот основные шаги процессе принятия решений:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев  решения;

3) разделение критериев  (ограничения, желательные характеристики);

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) оценка риска (вероятность,  серьёзность);

7) принятие решения.

Шаг первый. Постановка цели решения.

Любой процесс принятия решений  должен начинаться с ясного анализа  необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться вопросами о самом выборе, который  предстоит сделать. Такие вопросы  способствуют выполнению трёх задач:

а) показывают связь решения  с необходимостью сделать выбор;

б) задают направление в  поиске альтернатив;

в) исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Из этих трёх задач наиболее трудная и важная - вопрос о взаимосвязи [64, 11].

Например, если региональный управляющий сбытовой организации  намерен объявить о своей отставке, то необходимо принять одно из следующих  решений:

1) выбрать нового управляющего;

2) определить наиболее  правильный метод организации  сбыта в данном регионе;

3) решить, кого выдвинуть  на пост.

Это три очень разных решения. Решение первое предполагает неизменность существующего положения дел. Оно  не предусматривает возможность  реорганизации сбытовых операций в  регионе. Второе решение относится  к сфере, где возможен широкий  выбор альтернатив, Однако в случае, если уже было принято решение  сохранить существующую организационную  структуру, его пересмотр невозможен. Третье решение предполагает, что  вакантное место будет занято кем-то из нынешних работников организации, Если политика фирмы диктует это  решение, то именно его и следует  принять.

Вот почему правильность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией, которую надо рассмотреть  с предшествующими решениями. [1,80].

Таким образом, стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, управляющий должен ответить на три  вопроса:

1. "Какой выбор я  пытаюсь сделать?" Этот вопрос  даёт точку отсчёта. Он будет  уточнён двумя следующими вопросами.

2. "Почему это решение  необходимо?". Этот вопрос увязывает  решение с проблемной ситуацией.

3. "Каким было последнее  принятое решение?" Этот вопрос  связан с концепцией, согласно  которой все решения образуют  некоторую цепь. Поэтому важно  найти своё место данному решению  в этой цепи.

Например, предположим, что  цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для  осуществления мероприятий по улучшению  труда (согласно широко распространённой в США концепции "человеческого  капитала" мероприятия по улучшению  условий труда целесообразно  проводить лишь в тех случаях, когда экономический эффект от их реализации превышает сделанные  затраты). Прежде чем поставить такую  цель, необходимо ответить на вопрос: "Уверены  ли мы, что улучшение условий труда  разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?". Если это  так, то возникает новый вопрос: "Уверены  ли мы, что требуется программа  подготовки кадров?". Только ответив  на эти вопросы, можно двигаться  дальше, помня, что предшествующие решения  получены в результате серьёзного анализа.[66,3].

Правильная постановка целого решения связана как со следствиями, которые она проводит в дальнейшем, так и с теми существующими  следствиями, которые она урегулирует (если будет верна). Она так же должна описывать желательный конечный результат.

Таким образом, перечисленные  ограничения снимают любую альтернативу, которая не отвечает минимальным  требованиям. Это необходимо для  того, чтобы ограничить количество альтернатив реальным их списком. Если ограничения используются в процессе отсеивания вариантов, то все остальные  критерии описывают желательные  их черты.

Итак, разделим выявленные критерии на две категории: ограничения и  желательные характеристики. Нужен  дополнительный шаг для того, чтобы  проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных.[68-69, 11].

В принятии управленческих решений неизбежны компромиссы. Например, предпочтёте ли вы более  быстрые поставки более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью  ремонта ради лучшего качества обслуживания? Тот, кто принимает решение, не может  избежать подобным дилемм. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение  должно уравновешивать настолько противоречивые ценность, цели и критерии, что с  любой точки зрения оно будет  хуже оптимального. Каждое решение  или выбор, затрагивающие всё  предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его  частей. Поэтому нужно рассматривать  организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные  последствия управленческого решения. К примеру, некоторые организации - фирмы "Хьюлетт-Паккард" и "Дельта Эрлайнз" - решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в периоды  экономического спада, снижение объёма сбыта и прибыли для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся  поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое  решение сопряжено с дополнительными  расходами на заработную плату, они  уверенны, что в длительной перспективе  потеряют больше, подорвав увольнениями доверие работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта [199, 5].

Чтобы принимать хорошие  решения, нужно расположить желательные  критерии в порядке приоритетов, т.е. так, что когда наступит момент выбора его нужно осуществить  в пользу более важных критериев.

Существует много методов  оценки административных решений. Простейший из них - бальная система оценки. Это процесс выбора базовой бальной  оценки для самого важного критерия (в нашем примере оно равно  десяти). В таблице 3.4 показано применение указанной системы оценок.

Балл указывает на относительную  ценность и влияние каждого желательного критерия при принятии решения. При  определении относительных оценок большое значение имеет суждения других лиц. На этой стадии обсуждение сосредотачивается на количественных оценках и тем самым повышается его конкурентность.