Функция управления-организация:построение предприятия в целом

Содержание:

1. Проектирование организационной структуры предприятия.

2. Традиционные типы организационных структур.

3. Новые методы построения организаций.

4. Реструктуризация российских предприятий. Управленческий аспект.

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Проектирование организационной структуры предприятия.

Для претворения в жизнь  разработанной стратегии предприятия  менеджменту необходимо продумать  организационный аспект - как правильно  и наиболее эффективно скоординировать  работу всех элементов предприятия.

К понятию  организация  можно подходить с двух точек  зрения  - структурной и поведенческой.  При структурном подходе мы рассматриваем  организацию как таковую, способы  распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в  рамках организации. При поведенческом  подходе в центре исследования находится  человек. Независимо от того, насколько  тщательно продумана структура  организации , деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими  в состав этой организации, их способностями  и мотивацией к труду.

Организация как процесс - это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

ответственности, посредством  которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями и служащими,

формальных внутренних взаимоотношений  между служащими предприятия  по поводу разделения ответственности.

Организовать - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы  для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

Организационное взаимодействие  - это формальные отношения между отдельными позициями менеджмента в рамках структуры.

Организация  состоит  из лиц, которые имеют перед собой  некую цель, работают в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы, выступают  как единый целостный организм.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.

 

Существуют три главных  этапа в построении любой организации:

  - определение характера выполняемой работы,

  - распределение работы между отдельными позициями менеджмента,

  - классификация позиций менеджмента и построение логических групп управления.

При распределении работы между отдельными элементами менеджмента  нужно  установить нормы и стандарты (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого  руководителя любого уровня), технические  приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.), установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

При  классификации элементов  менеджмента, построении логических групп  особенно важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой  работы, а не по другим критериям . Этот способ известен как  принцип ориентации.

Взаимоотношения членов организации. Виды отношений внутри организации (между членами организации, занимающими  различные посты и должности) аналогичны типу построения структуры  управления и включают следующие  варианты:

линейные отношения, функциональные отношения, отношения управленческого аппарата, латеральные отношения.

Линейные отношения  - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер – бухгалтер. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации.

Функциональные  отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.

Отношения управленческого  аппарата - этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления.  Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным вопросам.

Латеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиональные - между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику, параллельные - отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Принципы создания хорошей  организации:

• единство управления - независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек,
• скалярный метод передачи полномочий - право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства,
• единство подчинения - у любого работника может быть только один руководитель,
• принцип соответствия  - полномочия должны соответствовать уровню ответственности;
• масштабы управления - число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано,
• коммуникации, системы связи - должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи,
• принцип ориентирования - организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов,
• принцип избирательности - руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т.е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса,
• дифференциация работы - различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции),
• доступность всех уровней организации - любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание  или предъявить рекламации соответствующему руководителю.
• Передача полномочий, централизация и децентрализация.

2. Традиционные типы организационных структур.

Подразделы:

1. Линейная организация.
2. Функциональная организация.
3. Дивизиональная организация.
4. Матричная организация

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип организации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или малого бизнеса.

 Такой простой подход  к группированию работ и людей  осуществляется обычно, когда выполняемые  работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В организациях  среднего и большого размера  линейное деление на части  дает эффект, как правило, на  нижних уровнях иерархии (в группах,  бригадах, звеньях и т.п.). Как только  работы в организации начинают  специализироваться, возникает необходимость  перехода к другим типам организации.

Функциональная  организация.

С развитием специализации  работы, связанной с получением и  распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департаментизации  получил развитие в период промышленной революции при создании крупных  фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном  делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное   деление   высокоспециализированных   работ, обслуживающих процесс производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование  работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация,  автоматизация  и  роботизация),  т.е.  по типу оборудования. В обоих  случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая  ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации  и  ее  разновидностей  в  проектировании организаций связано  с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход.

Однако широко известна и  другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь - функционализм, обязана своим появлением   именно   этому   способу   группирования   работ. Функционализм  вырастает из сверхспециализации, создающею  непроницаемые организационные  перегородки между сгруппированными работами  и ослабляющей таким  образом горизолтальные связи. В  результате происходит размывание общем  организационной цели и ее растаскивание  по функциональным "квартирам". Создается  замкнутость в рамках отделов  и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться  инстинкт самосохранения, ведущих к  консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это  приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными  участками.

Дивизиональная  организация.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении  при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования  работ получил название дивизиональной организации. При этом выделяется департаментизация  по продукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике   было   связано   с   появлением   многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему  руководству становится очевидной  невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в  рамках функциональной   департаментизации.   В   этом   случае   в  производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти  участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается  необходимое для обеспечения  поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства  остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся  на выполнении действий, носящих. стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Матричная организация.

Если проблема адаптации  к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных  направлений, то естественным выходом  из положения становится одновременное  усиление в группировании работ  как ресурсного подхода, так и  подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 (рис.1) иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения  такого рода является матричный подход. Матричная департаментизация явилась  отражением попыток одновременно максимизировать  преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так  и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к  матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная  система реакций на воздействие  факторов внешней среды.

Технология перехода к  использованию матричного подхода  в проектировании организации состоит  из трех стадий. На первой стадии создаются  временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных  частей организации. Формально эти  представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие  группы получают статус постоянных подразделений  в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших  их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые  отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей,

 

Матричная департаментизация  привлекает руководителей рядом  своих явных преимуществ, которые  могут проявиться только, если для  этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной  департаментизации является заключенный  в ней высокий потенциал адаптации  к изменениям внешней среды путем  простого изменения баланса между  ресурсами и результатами, функциями  и продуктом, техническими и административными  целями.

Использование матричного подхода  к департаментизации порождает  ряд негативных последствий для  организации. В основе трудностей, с  которыми в случае использования  данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который  не так легко установить, двойное  подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В  частности, матричная система порождает  двусмысленность роли работника  и его руководителей. Это создает  напряжение в отношениях между членами  организации, увеличивает их стресс.