Функция управления-организация:построение предприятия в целом

3.Новые методы построения организаций.

В последнее время в  литературе рассматриваются различные  новые типы организаций, успешно  действующих в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации  такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные  на рынок и организации предпринимательского типа.

В данном контексте важно  понять те новые требования, которые  предъявляет информационное общество к проектированию организации, к  объединению или разделению работ  в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип "каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме  все знали/умели все", то в информационном обществе действует принцип: "каждый должен знать/уметь столько обо  всем, чтобы быть независимым в  своем взаимодействии с другими".

Подразделы:

1. Эдхократическая организация.
2. Многомерная организация.
3. Партисипативная организация.
4. Предпринимательская организация.

Эдхократическая организация.

В настоящее время в  областях высоких технологий и в  быстро растущих отраслях появились  организации, у которых имеются  признаки организации будущего. В  научной литературе эти организации  получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость   к   нестандартным   и   сложным   работам,   к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к  власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом.  Контроль  в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Эдхократической организации  присуща высокая степень свободы  в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми   элементами   эдхократического  дизайна   являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая  творчества,   инновативности   и   эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);
• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;
• структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают   неформальные   и   горизонтальные   связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах:
• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;
• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций  в таких областях,  как  консультационно-нововведенческая,  компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструк­торская, производство фильмов и т.п.

Структура эдхократической  организации обычно ассоциируется  со схемой концентрической формы . Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности.

Многомерная организация.

В  предыдущей  главе  рассматривалась двумерная  модель департаментизации или матричная  модель построения организации. Двумя  измерениями в ней были ресурсы  и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации.

Основой многомерной организации  является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.

- производство для  конкретного  потребителя,  рынка  или территории продукта или услуги;

- обслуживание   конкретного   потребителя,   развитие   или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

В многомерной   организации    бюджеты    подразделений разрабатываются  самими подразделениями, руководство  организации только инвестирует  в них средства и дает деньги взаймы.

Примером многомерной  организации могут быть экспериментальные  бригады "тележечной" сборки на заводах  компании  "Вольво". Эти  бригады,    состоящие    из высококвалифицированных  и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного  лица на сборку автомобиля. Бригада  сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на "тележке" от начала до конца  и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с  поставщиками,  компанией, работниками  и производит другие выплаты. А оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада  является как бы "предприятием в  предприятии". Главным преимуществом  такого подхода является то, что  удается максимально удовлетворить  запросы потребителя, сблизив его  с производителем.

Партисипативная организация.

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

• Лежащее  в  основе  партисипативной  организации  участие работников всех уровней в управлении предполагает:
• участие в принятии решений,
• участие в установлении целей,
• участие в решении проблем.

Степень   и   формы   участия   в   управлении   наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени  участия:

• выдвижение предложений;
• выработка альтернативы:
• выбор окончательного решения.

Партисипативные   организации   имеют   и   другие   важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении    повышает    качество    принимаемых    решений. Рассматривается  большее количество альтернатив, привносится  больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие  развивает творческое отношение  к работе, рождает больше идей, обогащает  работу в целом. Развивая систему  коммуникаций в организации, участие  в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет, тем  самым, давление на руководителя со стороны  подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация  деятельности, они лучше выполняют  принимаемые ими же решения. Создается  атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

4. Реструктуризация российских предприятий. Управленческий аспект.

Начиная с 3O-x годов и вплоть до начала перестройки экономика  бывшего СССР была подвержена гигантомании. Предприятия-гиганты появлялись один за другим. В настоящее время, деятельность почти каждого из них является неэффективной (нерентабельное производство, постоянное увеличение убытков от основной деятельности, большой объем неиспользуемых мощностей, крупные суммы задолженности перед бюджетом и кредиторами, сокращение числа рабочих и служащих).

Одним из реальных путей  выхода крупных предприятий из кризиса  является реструктуризация, т.е. изменение  структуры управления предприятием. Ведь в настоящее время большинство  российских предприятий используют линейно-функциональную структуру  управления.

Существует несколько  вариантов реструктуризации. Рассмотрим некоторые.

Передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды.

Данный вариант является наиболее простым выгодным для крупных  промышленных структур. Как отмечалось, их основные фонды используются не полностью и являются своего рода балластом. Во-первых, не принося ни какой прибыли, они увеличивают  сумму налога на имущество, что еще  больше увеличивает сумму задолженности  предприятия перед бюджетом. Во-вторых, наличие таких фонде негативно  сказывается на структуре баланса  вызывая чрезмерное ее утяжеление и  в конечном счете затрудняя взаимодействие со структурами финансового сектора, что отражаете на наличии оборотных  средств.

Крупным предприятиям зачастую выгодно избавиться от неиспользуемых основных фондов, которые нужны малым. Последние имея более легкий доступ к кредитным средствам, могут  помочь гигантам в решении проблемы погашения задолженности и поиска оборотных средств.

Таким образом, современное  состояние экономических отношений  в России обусловливает необходимость  взаимосвязанного развития крупных  и малых предприятий.

Рассмотрим три наиболее простых механизма взаимодействия.

Продажа неиспользуемых основных фондов малому предприятию. К преимуществам  данной процедуры относится быстрое  получение значительной суммы денежных средств, в которых крупные предприятия  остро нуждаются. Более того, для  предприятий, финансовое положение  которых является очень тяжелым, такой подход можно определить не только как оптимальный, но и единственно  целесообразный. Недостаток его - безвозвратная  потеря части основных фондов, а  следовательно, отсутствие возможности быстро (без новых капиталовложений (увеличить объем производства. Очевидно, что для предприятии, находящихся на грани банкротства, это неактуально. Для тех, кто испытывает временные трудности, такой подход можно охарактеризовать как излишне радикальный.

Продажа основных фондов крупных  предприятий малым осуществляется либо непосредственно, либо при содействии финансового посредника (чаще банка, хотя на самом деле в этом участвуют  не только финансовые структуры, но и  торгово-посреднические и даже производственные). Появление последнего в процессе сделки обусловлено отсутствием  у малого предприятия необходимой  суммы для единовременного платежа, поскольку крупные предприятия  в большинстве случаев нуждаются  в них безотлагательно (каждый день увеличивает как объемы задолженности, так и суммы пени и штрафов  на них).

В любом случае приобретение банком части основных фондов крупного предприятия - своего рода товарный кредит, поэтому при достаточно высокой  его ставке этого банк скорее всего  пойдет на такую операцию.

Передача малому предприятию  части основных фондов на основании  договора аренды. Из активов реструктуризируемого предприятия в качестве объектов аренды могут выступать производственные и непроизводственные основные фонды. При этом из их состава исключается  часть непроизводственных, т.е. функционирующий  жилой фонд, коммерческое использование  которого запрещается. Исключаются  также активы, приносящие собственнику доход, превышающий величину потенциальной  арендной платы.

Арендная плата складывается из суммы амортизационных отчислений и комиссионных, выплачиваемых арендодателю за предоставление имущества в хозяйственное  пользование, представляющих собой  процент от стоимости передаваемого  имущества (как правило. близкий  к проценту по долгосрочному банковскому  кредиту. В случае если арендатор  связан с арендодателем поставками продукции (услуг производственного  характера), в величину арендной платы  может быть зачтена стоимость  поставок.

Если арендодатель, приобретающий  у арендатора продукцию (услуги производственного  характера), не в состоянии своевременно рассчитываться за поставки, сумма  долга может списываться при  периодическом перезаключении договора аренды.

Менее очевидна целесообразность аренды в отношении имущества  вспомогательного производства. Если технико-экономический вариант реструктуризации предполагает сохранение подразделений  основного производства в структуре  предприятия, встает вопрос о сохранении производственно-технологических связей между организационно разделяемыми частями имущественного комплекса. Предметом сравнения при принятии решения являются отпускные цены внутреннего оборота (удельные затраты  на содержание подразделений вспомогательного производства), ориентировочные затраты  предприятия на приобретение услуг  будущих малых предприятий, образованных на основе этих подразделений (договорные цены) и поступления от арендных платежей. Если разница между затратами  на продукцию (услуги производственного  характера) после разделения и рассчитанными  за этот же срок арендными платежами  будет меньше затрат до разделения, сдача в аренду имущества подразделений  вспомогательного производства малым  предприятиям, образованным на их основе, для реструктуризируемого предприятия  экономически целесообразна.

Положительной стороной при  покупке основных средств малым  предприятием является получение недорогого (по сравнению с новым) имущества  в собственность. Отрицательных  сторон в данном варианте намного  больше: