Герберт Саймон

     Равновесие  как связующий процесс рассматривается  в качестве механизма стабилизации организационного целого, его адаптации  к изменяющимся условиям. Назначение этого механизма состоит также  в «гармонизации» потребностей и  установок индивидуумов с требованиями организации [4].

     Процесс принятия решения школа «социальных  систем» считает важнейшим средством  регулирования и «стратегического руководства». В соответствии с этим и сама организация нередко трактуется как инструмент принятия решений.

     Главным интегрирующим фактором организации  обычно признается цель. При этом зачастую проводится различие между целями, поставленными перед данной организацией, и целями, присущими всем организациям как таковым. Последние цели считаются  обусловленными внутренними потребностями  роста и выживания.

     Исходя  из анализа социальной организации, представители школы «социальных  систем» пытаются выявить всеобщие, постоянные элементы всякой организации  вообще («организационные универсалии»), присущие как часовому механизму, так  и социальному. Такое стремление к созданию универсальной теории организационного процесса сочетается с попытками применить при  решении этой же задачи достижения кибернетики, математические методы и  т.д. Но, в конечном счете, все эти  исследования подчинены частной задаче создания теории организационного управления, которая, прежде всего, применяется к промышленным предприятиям.

     Итак, «школа социальных систем» рассматривает  организацию как комплексную  систему с рядом составляющих ее отдельных подсистем. К таким  подсистемам обычно относят индивидуума, формальную структуру, неформальную структуру, неформальную организацию, статусы  и роли, а также физическое окружение. Все вместе они определяются как  организационная система. Центральным  методологическим понятием оказывается  понятие «связи», или «связующие процессы». Выделяют три основных связующих  процесса: «коммуникация», «равновесие», «принятие решения».

     Как уже отмечалось, на школу «социальных  систем» сильное воздействие  оказало структурно-функциональное направление в американской социологической  теории, и прежде всего труды Т. Парсонса и Р. Мертона [4].

     Школа «социальных систем» пыталась с  позиций новейших социологических  концепций критически проанализировать предшествующие взгляды на природу  и методы управления и обобщить новый  практический опыт в области организации  и управления.

     Наряду  с Гербертом Саймоном представителями  школы «социальных систем» также  являются Элвин Голднер и Честер Барнард.

3. Основные  направления научного управления Саймона

     Если  первые труды Саймона в значительной степени представляли собой развитие взглядов Барнарда, то последующие  посвящены психологическим и  теоретико-познавательным аспектам процессов, связанных с «принятием решений». Саймон рассматривает организации  как системы, в которых люди являются «механизмами, принимающими решения». Сущность деятельности управляющих, администраторов, их власти над подчиненными заключается  в создании фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации [5].

     Первое  решение, которое принимает любой  член организации, – это решение  участвовать или, напротив, не участвовать  в ней. Следуя барнардовскому «принципу  равновесия», Саймон полагает, что каждое лицо, вкладывая в данную организацию  свой труд или капитал, исходит из того, что удовлетворение, которое  он извлечет из «чистого перевеса побуждений над вкладом», «измеренными применительно  к их полезности для него», больше того удовлетворения, которое он получил  бы, отказавшись участвовать в  этой организации. Таким образом, «нулевой пункт» в подобной «функции удовлетворения»  определяется применительно к «возможной стоимости участия».

     Если, рассматривая вопрос о своем участии  в организации, индивидуум руководствуется  личными соображениями, то после  принятия им положительного решения  личные цели постепенно отходят на второй план и подчиняются целям  организации. Если «механизм влияния» в организации установлен таким  образом, что создает равновесия между побуждением и вкладом, при котором все члены организации  готовы активно участвовать в  ее деятельности, отдавая всю свою энергию задачам организации, такая  организация имеет, по определению  Саймона, «высокий моральный уровень».

     Саймон  подробно рассматривает различные  составляющие «механизма влияния», в  ряду которых важнейшее место  отводит авторитету, а также исследует  и другие внешние влияния: обучение, рекомендации, привлекающие внимание сообщения и т.д. Суть концепции  Саймона заключается в том, что  управляющие должны эффективно использовать все формы внешних влияний  для воздействия на личность работника, для трансформации человека в  такой степени, чтобы он совершал желаемые действия «скорее вследствие своей собственной мотивации, чем  под влиянием инструкций, получаемых в данный момент».

     Отдавая дань доктрине «человеческих отношений», Саймон пытается соединить ее с системным  подходом к организации управления. Он рисует идеальную схему функционирования организации, в которой деятельность всех ее членов мотивируется стремлением  внести вклад в эффективность  организации вследствие оптимальной  идентификации личных и общих  целей. Это, убежден он, сведет необходимость  авторитета лишь к внесению коррективов, так как необходимость его  применения в виде санкций потеряет сколько-нибудь существенное значение. Саймон делает еще более далеко идущий вывод, заявляя, что современное  общество придает все больше и  больше авторитета «функциональному статусу» и все меньше и меньше – иерархии. С этой точки зрения члены организации  во все большей степени

привыкают принимать предложения функциональных специалистов, поскольку имеются, с  одной стороны, «вера в компетентность», а с другой – «добрые намерения  власть имущих» [5].

     Значительное  внимание уделяет Саймон проблеме связи  в организационной системе. Он определяет связь как «любой процесс, посредством  которого предпосылки для принятия решений передаются от одного члена  организации к другому». При этом указывается на двусторонний характер связи: поток информации к центру, где принимаются решения, и передача решений от центра в другие части  организации, иными словами, процесс  передачи решения совершается не только по вертикали, но и по горизонтали, или, как выражается Саймон, «латерально по всей организации». В отличие от Барнарда, Саймон придает меньше значения «формальной сети авторитета», подчеркивая важность неформальных каналов передачи информации.

     Значительное  внимание представители школы «социальных  систем» уделяют проблеме «дивергенции или дифференциации целей» организации, обусловленной усложнением организационной  структуры и увеличением числа  подразделений. Применяя системный  анализ к процессу «дифференциации  целей» организации, Марч и Саймон разграничивают четыре «переменные», непосредственно  воздействующие на этот процесс и  определяющие его:

     1) система и процедура отбора  кадров и «типы взаимодействия»,  порождающие общность целей членов  данной группы, подгруппы или  подразделения; 

     2) «избыточные организационные ресурсы», «слабости организационной структуры», которыми группы или подгруппы  могут воспользоваться для формирования  своих подцелей, отличающихся от  целей организации в целом; 

     3) действенность («операциональность»)  или возможная недейственность  общих целей организации в  целом, в результате чего возникает  необходимость их уточнения и  внесения ясности посредством  применения различных стимулов, в том числе и системы вознаграждений;

     4) различия в индивидуальном восприятии, которые частично зависят от следующих факторов:

       а) количества источников информации;

     б) доли полученной информации;

     в) познавательных способностей, лежащих  в основе процесса принятия организационных  решений [6].

     Значительное  место в исследованиях школы  «социальных систем» занимает проблема выбора критериев конструирования  подразделений в организации. Отвергая выдвинутый «классической» теорией принцип департаментализации. Саймон полагает, что разделение организации на подразделения должно осуществляться на основе тех типов решений, которые будут приниматься, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на поведение. «Анализируя предпосылки важнейших решений, – пишет Саймон, – можно предсказать основные контуры процесса принятия решения… а исходя из процесса принятия решений – главные особенности организационной структуры».

     Предметом социальных исследований школы «социальных  систем» является также проблема, которую «классическая» школа определяла как «координацию посредством иерархии». Задача координации деятельности организации  неразрывно связана с существованием в ней различных подразделений, с дифференциацией функций, специализацией. Сторонники системного подхода полностью  признают важность этого «классического»  принципа.

     Саймон  подчеркивает значение централизованного  принятия решений как средства координации, профессиональной компетентности и  ответственности. Вместе с тем он указывает и на некоторые недостатки централизации, проявляющиеся в  задержке принятия решений, «закупорке каналов коммуникации», отвлечении внимания высшего руководства от важных вопросов к незначительным и  т.п. Наиболее существенным недостатком централизации Саймон и Марч считают ее дисфункциональные воздействия на мотивацию. Поскольку мотивация определяется многими факторами помимо системы и руководства, «преобладание силовых связей» и «отсутствие ощутимого участия» членов организации в принятии решений оказывают, по мнению обоих социологов, значительное дисфункциональное воздействие на поведение людей в организации и на их отношение к ней».

     С точки зрения Саймона, проблемы централизации  и децентрализации не существуют безотносительно к процессу принятия решений. Принятие решений, относящихся  к организации в целом, отражает сущность централизованного руководства. Поскольку каждый человек, принимающий решения, обладает лишь «ограниченной рациональностью», т.е. «ограничен своими бессознательными навыками, привычками и рефлексами… своими ценностями и концепцией цели, которая может расходиться с целями организации… (а также) степенью своего знания и информации», то лица, находящиеся в подчиненном положении, вероятно, в меньшей степени, чем руководители, способны принимать рациональные с точки зрения всей системы решения [6].

     При определении уровня принятия решения  Саймон отмечает важность учета такого фактора, как соответствие этого  уровня с точки зрения формальной системы уровню «групповых ценностей», «групповой социальной среды». Другим критерием определения места  процесса принятия решений в организации  Саймон называет соответствие этого  уровня наличию необходимой информации и рациональной координации определенных функций.

     Рассматривая  перспективы развития организации  управления в свете все более  широкого применения экономико-математических методов и использования компьютерной техники, сторонники данного направления  стремились предвидеть влияние подобного  рода нововведений на «человеческие  отношения». Саймон полагает, что, хотя новая техника управления и усиливает  централизацию, она тем не менее  существенно изменяет ее формы в  сравнении с традиционными методами, поскольку в новых условиях централизация  приобретает, безличный характер. Более  того, всесторонняя механизация и  автоматизация определенных управленческих функций будут способствовать, по мнению Саймона, изменению характера  работы управляющих среднего звена  как в смысле ее упорядочивания на основе централизации, так и в  плане осуществления этого наиболее благоприятным путем (нивелируя  противоположно направленные воздействия, обычно испытываемые этим звеном управления, и обеспечивая тем самым более  здоровую психологическую обстановку).

     Итак, Саймон рассматривает организации  как системы, в которых люди являются «механизмами, принимающими решения». Личные и общие цели членов организации  оптимально идентичны и мотивируются стремлением внести вклад в эффективность  организации. Саймон полагает, что разделение организации на подразделения должно осуществляться на основе тех типов  решений, которые будут приниматься, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие  на поведение [7].