Государственная промышленная политика

Для начала рекомендовано  использовать среднесрочную стратегию  работы с постепенным использованием преимуществ первой и предпоследней  стратегии при вялых или боковых  трендах.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Корпоративная стратегия  на предприятиях с одним видом  деятельности будет совпадать с  бизнес-стратегией. В свою очередь  иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная  стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее цели. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Формулирование стратегического  плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационного планирования: целях, руководствах для  принятия решений и практических действий, охватывающих стратегий, политику фирмы, процедуры, правила и бюджеты: а также основные этапы процесса планирования. Ключевые компоненты будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации.

Реализуя стратегию  фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели - это результаты, а стратегия означает их достижение.

Действительно, стратегия - это инструмент менеджера для  выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1. Продуманных целенаправленных действий
2. Реакция на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Стратегия - это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять  осуществления какого-либо стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется и всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутам, не внося изменений. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

3. Практическая часть

Провести оценку конкурентоспособности  организаций торговли (2-х – 4-х), находящихся  в вашем районе (селе, поселке)

Решение:

На первом этапе вводим данные, характеризующие внутренние конкурентные преимущества (табл. №1).

В качестве объекта исследования конкурентоспособности возьмем ООО «Стамбул», его конкурента ООО «Бонус», также взятого в качестве «идеального варианта».

 

Таблица №1

Внутренние конкурентные преимущества	ООО «Стамбул»	ООО «Бонус»	«Идеальный вариант»
1.  Конкурентоспособность изделия	0,35	0,55	1
2.  Финансовое состояние предприятия	0,35	0,55	1
3.Эффективность маркетинговой деятельности	0,35	0,55	1
4.  Рентабельность продаж	0,35	0,55	1
5.Имидж (марочный капитал) предприятия	0,35	0,55	1
6.  Эффективность менеджмента	0,35	0,55	1

 

 

Второй этап – построение многоугольника внутренних конкурентных преимуществ для ООО «Стамбул», ООО «Бонус».

Многоугольник строится по следующим правилам:

- круг делится радиальными оценочными шкалами на равные сектора, число которых равно числу критериев (в нашем случае шесть секторов);

- по мере удаления от центра круга значение критерия улучшается;

- шкалы внутри оценочного круга градуируются так, чтобы все значения лежали внутри оценочного круга (в нашем случае максимальное значение – 1).

Рассматриваемый метод  позволяет определить обобщенный критерий внутренней конкурентоспособности  предприятия:

,  

где  – площадь многоугольника определенного хозяйствующего субъекта (площадь многоугольника равняется сумме площадей шести его секторов);  – площадь единичного круга (в нашем случае радиус оценочного круга равен 1, следовательно ).

Сравниваем площади  и получаем следующие результаты (табл. 2):

Таблица 2

Уровень внутренней конкурентоспособности  хозяйствующего субъекта
Хозяйствующий субъект	Уровень, %
ООО «Стамбул»	10,131
ООО «Бонус»	25,017
«Идеальный вариант»	82,699

Третий этап – построение имитационной модели рыночного равновесия в условиях конкурентного соперничества  товаропроизводителей (сфера) на основе оценки конкурентоспособности конкретного  хозяйствующего субъекта:

- задание координат точек для построения сферы;

- градуировка;

- разработка матрицы данных;

- разработка формул для вычисления объемов;

- определение значения радиуса сферы;

- интерпретация модели «Рыночная оценка конкурентных позиций предприятия»;

- вычисление объема сферы;

- вычисление объема вписанной в сферу геометрической фигуры, характеризующей конкурентоспособность хозяйствующего субъекта;

- определение отношения объема вписанной фигуры к объему сферы.

Количественно конкурентоспособность  можно рассчитать как сумму объемов  шести секторов фигуры вписанной в сферу:

,                                                                                                                                                                                                                                        где  – сектора, на которые поделена вписанная пирамида.

Относительная конкурентоспособность  хозяйствующего субъекта рассчитывается следующим образом:

,  

где  – объем сферы (в нашем случае ).

Сопоставление результатов  выполненных расчетов представлено в табл. 3:

Таблица 3

Оценка конкурентоспособности  хозяйствующего субъекта
Хозяйствующий субъект	Относительная конкурентоспособность, %
ООО «Стамбул»	22,632
ООО «Бонус»	36,494
«Идеальный вариант»	74,775

 

 Таким образом, на основании выполненных  расчетов можно констатировать меньшую конкурентоспособность предприятия по сравнению с наиболее значимым конкурентом.

Рис. 1. Идеальный вариант модели монопольного рынка

Рис. 2. Идеальный вариант модели рынка совершенной конкуренции           

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Гапоненко, А. А. Стратегическое планирование: Учебник / А. А. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.: Омега-Л, 2008. – 464 с.
2. Круглова, Н. Ю.  Основы бизнеса: Учебник / Н. Ю. Круглова. - М.: РДЛ, 2007. - 528 с.
3. Блинов, А. О. Малое предпринимательство: Организационные и правовые основы деятельности: Учебник / А. О. Блинов. - М.: КНОРУС, 2006. - 198 с.
4. Грибов, В. Д. Основы бизнеса: Учеб. пособие / В. Д. Грибов. - М.: ИНФРА -М, 2007. - 325 с.
5. Бусыгин, А. В. Предпринимательство: Учебник / А. В. Бусыгин. - М.: Дело, 2007. - 640 с.
6. Федеральный закон от 10.07.2002г. № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)»
7. Конституция РФ.
8. Гражданский кодекс РФ