Хороший лидер не имеет подчиненных-теория Фоллетт

Согласно формулировке Фоллетт, власть — способность добиваться определённых целей, быть их причиной, порождать изменения. Авторитет — это обладание властью, право создавать и осуществлять власть. Исходя из этого, она выступает против принципа «делегирования власти». 

Фоллетт выдвигает  идею совместной власти вместо доминирующей власти (характерную для классической теории Тэйлора), подчеркивая, что максимальную эффективность обеспечивает не разделение или делегирование власти, а интегрирование деятельности всех звеньев организации. Она рассматривает власть как постоянно присущую управлению функцию. С этой точки зрения делегирование власти противоречит самому понятию управления, которое, по её мнению, представляет «неотчуждаемую форму власти». Поэтому распределение ответственности и подчинения возможно лишь путем интегрирования суммы власти всех подразделений организации в единую, непрерывно и гармонично функционирующую систему. 

В рамках концепции  М. Фоллетт существует форма взаимосвязанного поведения — «власть вместе с  кем-либо» вместо «власти против кого-либо». Реализация власти (которую  Фоллетт не отделяла от авторитета) для достижения поставленной цели должна осуществляться совместно всем персоналом данной организации и быть кооперативной, а не принудительной. Идея «власти с кем-либо» может быть воплощена в форме взаимосвязанного поведения — процесса, в котором каждый менеджер может оказывать влияние на других менеджеров. Перед рабочими открываются каналы связи, через которые они могут обмениваться информацией с менеджерами. Это, по мнению Фоллетт, должно быть постоянно воспроизводимым и интегрированным путём, которым нужно следовать всем организациям. Функциональное единство любой организации приводит к достижению цели тем скорее, чем лучше все сотрудники и группы осведомлены о своих функциях и чем больше их индивидуальные и групповые способности соответствуют выполняемым задачам. М. Фоллетт считала, что (вопреки распространённым представлениям о потоке властных полномочий в иерархии сверху вниз) в действительности власть функциональна, то есть находится в тесной связи с рабочим местом. Подлинная власть не имеет ничего общего с вертикалью. Босс не делегирует власть (хотя он это себе представляет это именно так). Мера и направление делегирования заложены в самой структуре организации. Руководители не делегируют свои полномочия, так как структура и объём власти заложены в самом проекте организации ещё на стадии формирования организации. Сегодня в России эти мысли Фоллетт звучат удивительно современно. 

Авторитет, согласно рассуждениям Фоллетт, в отличие  от власти, отчуждаем. Им можно наделять определённых лиц. Авторитет любого руководителя проистекает из осуществляемой им функции, а так же из изменяющихся условий, в которых он действует. 

Фоллетт доказывала, что по мере укрупнения организации  происходит своеобразная «диффузия  авторитета», объясняемая необходимостью специальных знаний, которыми обладают различные по положению и подготовке работники. В результате на смену прежним концепциям «центрального» авторитета приходят концепции «функционального», или «плюралистического», авторитета. Эксперты становятся не просто консультантами, чьим мнением можно было бы пренебречь. Теперь, не будучи приказами, их рекомендации приобретают гораздо больший вес. 

Допуская необходимость  «центрального» авторитета в организации, Фоллетт считает его существование  возможным только по необходимости технического объединения в едином фокусе основных функций организации. Разумеется, и для этого статуса необходимы соответствующие знания и опыт. 

Она выступает  против понимания организации, выраженного  в терминах «над» и «под». Единственным «законным начальником» в организации является «внутренне связующий опыт» всех, кто выполняет какую-либо часть организационной деятельности. Фоллетт также утверждает, что для эффективной деятельности организации недостаточно простого повиновения со стороны управляемых, равно как и согласия управляющих. Необходимы «участие на всех уровнях», «взаимопереплетение» и «интеграция». Необходимо, чтобы люди «работали друг с другом», а не «находились один под другим». 

Своеобразный  подход Фоллетт к проблеме «авторитета» в организации повлёк пересмотр «классической», тэйлорианской концепции ответственности. Подчеркивая, что ответственность, как и авторитет, обусловлена функциями, выполняемыми тем или иным сотрудником, Фоллетт считает, что данный работник должен ставить перед собой вопрос не «перед кем» он несёт ответственность, а «за что». «Самым важным для руководства, — пишет она, — является способность оценить всю ситуацию. В множестве фактов, опытов, устрашений, целей руководитель должен найти связующую нить, должен увидеть целое, а не картинку калейдоскопа; увидеть взаимосвязи между всеми факторами проблемной ситуации» [3]. 

Исследуя проблему лидерства, Фоллетт большой упор делает на влиянии ситуации на взаимоотношения  людей. Она говорит: «В то время как  я что-то делаю, окружающая среда изменяется в зависимости от моего поведения, и моё поведение — реакция на новую ситуацию, которую я, её составляющая, создала» [1]. Первая задача лидера — определить цель организации. Лидер должен убедить рабочих в том, что цель, к которой они идут — не его личная, а общая. 

Фоллетт определяет необходимые свойства лидера: «Самый лучший лидер знает, как заставить  своих последователей самим почувствовать  власть, а не просто осознать исключительно  его (или её) власть». Лидерство не существует само по себе и уж тем более это не является статичным процессом с участием одного человека. Лидеры и последователи находятся в неких взаимоотношениях, следовательно, это динамичная сила между людьми. Роль лидера возникает тогда и там, где она необходима. Когда проблема решена, лидер перестает быть нужным. Лидерство исчезает. Тем, кто хочет управлять, Фоллетт советовала серьёзно относиться к профессии управленца. Менеджер должен понимать, что выполняет роль созидателя. 

Первоначальной  аудиторией, которой адресовались суждения госпожи Фоллетт, была политическая элита запада Северного полушария. Исследования Фоллетт стали особенно актуальны в послевоенном мире, модифицированном Версальской системой и располагавшем дискуссионным клубом в виде Лиги Наций. Благодаря исследованиям человеческого сотрудничества и сотрудничества человечества, Мэри Фоллетт приобрела славу политического философа. Но к 1924 году она потеряла всякий интерес к политической науке, потому что политология не смогла разрешить послевоенных проблем. Тогда Мэри обратилась к иной аудитории — к крупным бизнесменам и в их практике, не стеснённой догмами, нашла hope for future (с англ. вера в будущее). Её книга «Созидательный опыт» была популярна среди крупных предпринимателей того времени. Некоторые находят странным, что лекции М. Фоллетт пользовались огромным успехом у бизнесменов, хотя она никогда не управляла большим предприятием. Это объяснимо компетентностью человека, долго работавшего в социальной сфере и теоретической твердостью, основывающейся на личном опыте и опыте других людей. Фоллетт обладала ещё одним качеством — она удивительно легко могла обращаться как с людьми, так и со словами. Для иллюстрации взаимоотношений крупных международных лидеров Мэри запросто использовала примеры поведения мужа и жены за завтраком. «Она всегда знала, как найти названия для всего лучшего и замечательного, никогда не усложняя и без того утомительных терминов, но находя каждый раз правильные слова», — вспоминала Даме Фурз [2]. 

При жизни Фоллетт  были опубликованы три книги и две журнальные статьи. Через 8 лет после смерти учёной (она ушла в 1933 году) британский специалист в области менеджмента Л. Урвик отредактировал и опубликовал сборник лекций «Dynamic administration: The Collected papers of Mary Parker Follett». Ещё через 8 лет, в 1949 году, увидел свет её сборник «Freedom and Coordination». Сегодня труды Мэри Паркер Фоллетт незаслуженно забыты1. 

Литература

http://www.h-net.msu.edu/-apsaph/follett2.htm.

http://sr.isa.ac.ru/sr.

Metcalf, Henry С., and Urwick Lyndall, eds. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. — New York: Harper & Row, 1942, p. 32-33.

Urwick, Lyndall, and Brech, E. F. L., The Making of Scientific Management: Vol. 3. — London: Management: Pub. Trust, 1951, p. 34.