Информационные системы управления производством

расходы на аутсорсинг; 

командировочные расходы; 

расходы на услуги связи. 

Общая стоимость владения информационными  технологиями -- это качественная ключевая характеристика, отображающая экономические аспекты состояния АИС в компании и показывающая эффективность их работы. 

Показатель  совокупной стоимости владения АИС  рассчитывается суммированием всех прямых и косвенных затрат (формула 1): 

TCO = П + К; (1) 

где П - прямые расходы, К - косвенные расходы 

Оценка  возврата инвестиций предполагает расчет коэффициента ROI. Анализ этого показателя рассматривается, как способ продемонстрировать необходимость вложения средств в информационные технологии. 

Для оценки доходной части, как правило, сначала  анализируют те направления бизнеса, те цели, которые нужно достичь  путем внедрения информационного  проекта либо с появлением каких-то новых продуктов, дающих принципиально  новую информацию. Берут измеримые  показатели бизнеса (например, сокращение операционных расходов, поддержка конкурентоспособного состояния, улучшение внутреннего  контроля) и по ним делают оценки эффекта. Далее согласно методике рассчитывается коэффициент возврата инвестиций в  инфраструктуру предприятия по формуле 2: 

ROI = Эф / И; (2) 

где Эф -- эффект от внедрения ИТ; И -- инвестиции в ИТ. 

Отдача  активов - метод, в котором доходы от внедрения АИС сравниваются с  упущенными выгодами. Эффективность  использования капитала оценивается  исходя из ставки альтернативной доходности (например, информационная система  дает большую отдачу, чем вложения в высокодоходные акции). Для этого  рассчитывают коэффициент превышения ставки доходности ИТ над ставкой альтернативной доходности (формула 3): 

К = СдИС / Сдальт; (3) 

где К - коэффициент превышения ставки доходности ИТ над ставкой альтернативной доходности; 

СдИС - ставка доходности информационной системы; 

Сдальт - ставка альтернативной доходности. 

Цена  акционера - метод является перспективным  для применения в промышленности. В недалеком будущем стоимость  акций компаний и привлечение  новых акционеров будет определяться квалифицированностью компании в вопросах электронного бизнеса и широкого использования всех ИТ - услуг, предлагаемых рынком. Собственники компании будут оценивать инвестиции в информационные технологии и ИТ - услуги как вложения в повышение капитализации своих компаний. Тогда актуальной станет оценка эффективности затрат в расчете на привлечение одного акционера и рост стоимости акций. В этих целях производят расчет эффективности инвестиций в ИТ на привлечение одного акционера и коэффициента роста стоимости акции по формулам: 

Эфакц = Эф / (Q1акц - Q0акц) ; (4) 

где Эфакц - эффективность инвестиций в ИТ на привлечение одного акционера; Эф - эффект от внедрения ИТ; Q0акц - количество акционеров до внедрения ИТ; Q1акц - количество акционеров после внедрения ИТ; 

Какц = С1акц / С0акц ; (5)  

где Какц - коэффициент роста стоимости акции; С0акц - стоимость акции до внедрения ИТ; С1акц - стоимость акции после внедрения ИТ. 

Несмотря  на все усилия аналитиков, консультантов  и специализированных изданий, большинство  предпринимателей и управленцев  в России до сих пор интересуются только оценкой единовременных затрат на закупку и внедрение АИС. Основным мотивом для принятия решения  о покупке является стоимость  предложения поставщика - видимые  затраты. В этих целях рассчитывают единовременные затраты на закупку  и внедрение программно-аппаратных комплексов. Здесь не учитываются  расходы, которые могут возникнуть в процессе эксплуатации системы. 

Глава 2. Системы управления ресурсами  на предприятии 

2.1 Эволюция  MRP II 

В последние  десятилетия промышленное производство усложнялось, росли требования клиентов к качеству продукции и уровню обслуживания, сокращалось время  вывода новых продуктов на рынок. Появилась необходимость совершенствования  методологии и технологии управления. Следовало, с одной стороны, систематизировать  существующие подходы, а с другой -- ускорить решение стоящих перед предприятием задач. Возникла необходимость разработки соответствующих стандартов. Одним из них явился стандарт планирования ресурсов предприятия -- MRP II. 

2.1.1 С чего все начиналось 

На первом этапе развития стандарта решалась следующая задача: сформировать календарную  программу потребности в комплектующих  изделиях, сырье и материалах, деталях  и сборочных единицах на основе зарегистрированной потребности в готовой продукции, с учетом наличного складского запаса. В начале 60-х эта задача обрела компьютерное решение, получившее название MRP (Material Requirements Planning) -- планирование потребности в материалах. Термин был введен в употребление Орлицки. Следует отметить, что этот подход использовался на нескольких предприятиях в Европе еще до начала Второй мировой войны, но не в компьютерном варианте. Орлицки же первым осознал возможности вычислительной техники для решения задачи управления производственными запасами. Схема решения задачи приведена на рис. 1 из работы Робина Гудфеллоу. 

  

Рис. 1. Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning) 

Приведем  входные данные для задачи. 

1) Данные  о потребности в изделиях независимого  спроса: заинтересованность в получении  тех или иных номенклатурных  позиций проявляет непосредственно  потребитель продукции предприятия,  которому эта продукция отгружается.  Примерами таких номенклатурных  позиций могут быть готовые  изделия, запасные части, продаваемые  на сторону полуфабрикаты и  комплектующие и т. п. Потребность  может быть представлена или  прогнозом продаж, или уже имеющимися  в наличии заказами покупателей,  или и тем и другим одновременно. Информация о прогнозах продаж  и заказах на продажу является  основанием для формирования  главного календарного плана  производства (Master Production Schedule, MPS), охватывающего все включаемые в план производства номенклатурные позиции. MPS формируется как в объемном, так и в календарном исполнении. В отечественной терминологии соответствующий документ имеет название «Главный план-график производства». 

2) Данные  о запасах продукции, сборочных  единиц и материалов, а также  информация об открытых заказах.  При решении задачи учитываются  не только запасы готовой продукции,  отгружаемой на сторону, и сырья,  закупаемого у поставщиков, но  и запасы номенклатурных позиций  всех промежуточных стадий производства  продукции (полуфабрикаты собственного  изготовления, сборочные единицы,  узлы и т. п.). 

3) Данные  о составе изделий и нормах  расхода сырья, материалов и  компонентов на единицу измерения  готовой продукции. В теории  MRP эта информация получила название BOM (Bill of Material), что является аналогом отечественного термина -- «спецификация». 

На основании  данной информации формируется описание потребности предприятия в производимых и закупаемых номенклатурных позициях, выраженное в виде календарного плана. MRP формирует два массива сообщений: плановые заказы (planned orders) и рекомендации (action messages). 

Плановые  заказы предлагают размер заказа, дату запуска (release date) и дату выполнения заказа (due date) как результат работы MRP в том случае, когда MRP встречается с наличием нетто-потребности (net requirements). Рекомендации -- это результат работы системы, определяющий тип действий, необходимых для устранения текущих или потенциальных проблем. Примерами рекомендаций в системе MRP могут служить «запустить заказ», «перепланировать заказ», «отменить заказ». 

Явным недостатком на данном этапе развития технологии MRP была невозможность обновить итоговую информацию, получаемую в ходе работы MRP, т. е. подстроиться под изменения, возникающие в случае открытых заказов. Из-за этого первые MRP-системы, как отмечают Ландватер и Грей, называли «запустил и забыл» (launch and forget). Однако возможность обновления очень важна, так как среда, в которой используется MRP, весьма динамична, а частые изменения размеров заказов и сроков их выполнения не являются редкостью. Отсюда вытекает необходимость отслеживать текущее состояние дел. 

Следует учитывать, что в то время преобладал пакетный тип обработки информации на удаленных вычислительных центрах (кустовых или корпоративных). Интерактивные  технологии еще не получили развития, и анализ «а что будет, если...»  практически не проводился. По сути, MRP просто фиксировала ситуацию в «развернутом» виде. 

Отметим, что иногда технологию MRP называют MRP I. 

2.1.2 Переход  к планированию ресурсов 

Очевидно, что по мере совершенствования средств  обработки данных присущие MRP ограничения перестали удовлетворять менеджеров и плановиков. Поэтому следующим шагом стала реализация возможности анализировать загрузку производственных мощностей и учитывать ресурсные ограничения производства. Эта технология известна как CRP (Capacity Requirements Planning). Она представлена на рис. 2. 

Рис. 2. Планирование потребности в мощностях. (Capacity Requirements Planning) 

Для работы механизма CRP необходимы три массива исходных данных. 

1) Данные  о календарном плане производства (MPS), содержащие сведения о производственных заказах. Они являются исходными и для MRP. Стоит отметить, что запуск CRP возможен только после того, как отработало MRP, потому что исходными данными для CRP являются также результаты работы MRP в виде плановых заказов по номенклатурным позициям зависимого спроса, а не только по номенклатурным позициям независимого спроса. 

2) Данные  о рабочих центрах. Рабочий  центр -- это группа взаимозаменяемого оборудования, расположенная на локальном производственном участке. Для организации планирования потребности в мощностях (CRP) и подробного календарного планирования он может рассматриваться как одна производственная единица. Для работы CRP необходимо предварительное формирование рабочего календаря рабочих центров с целью вычисления доступной производственной мощности. 

3) Данные  о технологических маршрутах  изготовления номенклатурных позиций.  В этих документах указываются  все сведения о порядке осуществления  технологических операций и их  характеристиках (технологические  времена, персонал, другая информация). Этот массив данных вместе  с первым формирует план загрузки  рабочих центров. 

CRP информирует обо всех расхождениях между планируемой загрузкой и имеющимися мощностями, позволяя предпринять необходимые регулирующие воздействия. При этом каждому изготавливаемому изделию назначается соответствующий технологический маршрут с описанием ресурсов, требуемых на каждой его операции, на каждом рабочем центре. Следует отметить, что CRP не занимается оптимизацией загрузки, осуществляя лишь расчетные функции по заранее определенной производственной программе согласно описанной нормативной информации. Как MRP, так и CRP -- плановые механизмы, позволяющие получать корректный и реальный план-график производства на основе использования опыта и знаний лиц, принимающих решения. Можно отметить, что налаженная технология MRP/CRP при наличии достаточных вычислительных мощностей позволяет, по сути, осуществлять моделирование ситуации. 

2.1.3 Динамическое  планирование с учетом результатов 

Следующим после MRP/CRP шагом по пути развития стандарта MRP стало создание технологии «Замкнутый цикл MRP» (Closed-loop MRP), предложенной в конце 70-х годов Оливером Уайтом, Джорджем Плосслом и другими. Основная идея данного усовершенствования технологии MRP заключается в создании замкнутого цикла путем налаживания обратных связей, улучшающих отслеживание текущего состояния производственной системы. Дополнительная реализация мониторинга выполнения плана снабжения и производственных операций позволила снять ограничения степени достоверности результата планирования, ранее присущие MRP I, которые существовали из-за невозможности отследить состояние открытых заказов. С добавлением указанных функций к MRP I/CRP был сформирован стандарт «Замкнутый цикл MRP». Отличие MRP I/CRP от Closed-loop MRP хорошо поясняется схемой на рис. 3. 

Рис. 3. Сравнение MRP 1/CRP и «Замкнутого цикла MRP» 

Взглянув  на рис. 3, мы увидим, что в случае с технологией «Замкнутый цикл MRP» в процесс планирования вовлечены только операции, связанные со снабжением и производством, а процессы сбыта (продаж) и финансового учета технологией не задействованы. Планирование продаж и операций (Sales & Operations Planning) в контур MRP I /CRP не входят и приведены лишь для иллюстрации связи MRP I/CRP с вышестоящими уровнями планирования.