Инновации в сфере управления персоналом

К особенностям внедрения системы управления персоналом можно отнести все ранее перечисленные, относящиеся к инновациям вообще. Отдельно нужно выделить контроль над внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. Контроль является объективной необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль [28, с. 89].

Обобщая вышесказанное, можно  обозначить следующие  направления внедрения  инноваций в управление персоналом, базирующиеся на системе управления персоналом как инновации:

1. Развитие персонала,  управление деловой  карьерой.

Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.

Обучение  персонала рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью [16, с. 41].

На  основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности  проводимого обучения. Поскольку затраты  на обучение организации  рассматривают как  капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности.

Разработка  и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями.

2. Построение систем  традиционной и  нетрадиционной мотивации.

Характер  и величина вознаграждения, получаемого сотрудником  за свой труд, оказывает  непосредственное влияние  на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных - внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствам традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот [39].

Нетрадиционная  компенсация включает в себя плату за результаты и плату  за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника [29, с. 32].

Плата за знания ставит величину вознаграждения в  зависимость от приобретенных  сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует  процесс постоянного профессионального развития.

Выбор методов компенсации  для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых  стратегия развития компании, состояние  внешней среды, организационная  культура и традиции.

3. Формирование корпоративной культуры.

Взаимодействие  людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура - это совокупность базовых гипотез  и ценностей. Для  создания и укрепления корпоративной культуры руководство может  и должно работать по таким направлениям: создание системы ценностей, разработка стратегии поведения руководителей, управление персоналом, согласованность [14, с. 235]. Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.

Формирование  корпоративной культуры - процесс сложный  и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить  инновационный дух  работников, но и  привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами [34, с. 124].

4. Разработка модели  компетенций для  конкретной компании.

Издержками  роста компаний могут  стать низкая регламентация  рабочих процессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины. Для решения данных проблем могут быть приглашены внешние консультанты, которые разработают модель компетенций, включающую в себя такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций.

5. Использование компьютерных  технологий в управлении  персоналом.

Последнее время все большую  популярность получают различные программные  продукты, которые  дают возможность  компаниям вести  учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний [32, с. 128].