Инновационный менеджмент

       - функция планирования – предполагает объединить в себе весь комплекс работ по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их в жизнь;

       - функция организации – предполагает объединить людей, совместно внедряющих инновационную и инвестиционную программы на базе каких-либо правил и процедур;

       - функция регулирования – воздействие на объект управления для получения состояния стабильности технико-технологической и экономической систем;

       - функция координации – предполагает координацию согласованности работ всех участков системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов;

       - функция стимулирования – предполагает побуждение и стимуляцию работников;

       - функция контроля – предполагает проверку организации в момент внедрения процесса инноваций на разных его этапах, плана создания, реализации инноваций и т. п.

       Функции объекта управления:

       - рисковое вложение капитала в инновационный проект;

       - организация инновационного процесса при внедрении инновационного проекта;

       - организация продвижения инноваций на рынке и ее диффузии.⁹

       Функция рискового вложения капитала отчетливо  проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке  инноваций. Вложение капитала в новый  продукт или в новую операцию всегда связано с неопределенностью, с огромным риском. Следовательно, оно  всегда осуществляется через создание инновационных венчурных фондов. Содержанием функции организации  инновационного процесса будет рациональная организация инновационной деятельности по созданию, реализации и распространению  нового продукта или новой услуги. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       

3. Внедрение нового продукта на новый для фирмы  сегмент рынка: история  одного успеха

 

       Французская фармацевтическая фирма Пьер Фабр (Pierre Fabre Medicament) появилась в России в начале девяностых, хотя ее продукты присутствовали на рынке и до того – первая регистрация препарата фирмы в СССР относится к 1978 году.

       Деятельность  российского подразделения фирмы обеспечивалась государственными заказами на давно известные препараты, обеспечивавшие около 90% оборота. Проведенная тогда регистрация ряда новых лекарственных средств не привела к сколько-либо значимому объему их продаж, поскольку служба маркетинга российского подразделения фирмы находилась в зачаточном состоянии и деятельность ее носила бессистемный и ненаправленный характер.

       В связи с прекращением регистрации  ряда старых препаратов фирмы во Франции, их перерегистрация в России стала  невозможной. Не имя возможности  перевести производство в другую страну (как, например, фирма Хехст перевела в свое время производство упоминавшегося выше метамизола – баралгина – из Германии в Турцию и Индию), компания Пьер Фабр встала перед необходимостью развивать свой бизнес в России без участия государственного заказа – или закрыть его вовсе. Поскольку темпы роста российского рынка лекарств в середине 90-х годов превышали среднеевропейские, а 150 миллионов населения России повсеместно рассматривались как показатель огромной емкости рынка, было принято первое решение – развивать бизнес. В качестве стратегической цели штаб-квартира определила достижение устойчивой прибыльности российского подразделения, не зависящей от государственного заказа.

       Понимая, что руководство российского  подразделения компании, состоявшее из иностранных специалистов, по-прежнему видит единственный путь деятельности компании в получении государственных  заказов, штаб-квартира решилась на полную смену менеджмента. Для поиска новой команды менеджеров была задействована фирма по оказанию консультационных услуг. Двое экспертов-консультантов, каждый из которых обладал собственным практическим опытом работы на российском фармацевтическом рынке, провели подбор кандидатов на должности генерального директора, директора по маркетингу и директора по продажам. Пройдя утверждение штаб-квартиры, эти люди приступили к работе в качестве заместителей соответствующих руководителей А/О Пьер Фабр. Сразу же после этого были начаты поиски путей перевода вновь принятых на работу руководителей на первые роли и освобождения от старого руководства; этот нелегкий процесс был завершен через шесть месяцев.

       Первым  приоритетом новой команды менеджеров стала перестройка службы продаж. В течение полугода была сформирована двухуровневая структура с географическим делением, в середине года новый  персонал службы продаж завершил период начального обучения и приступил  к работе.

       Другим  приоритетом была перестройка службы маркетинга. Была выделена группа приоритетных продуктов, на которых концентрировались  усилия как маркетинга, так и сбыта. По каждому из приоритетных продуктов формировался маркетинговый план , при этом особое внимание уделялось координации маркетинговых мероприятий и деятельности службы продаж.

       В качестве немедленного результата компания получила пятикратный рост продаж в  группе приоритетных продуктов к  концу 1997 года.

       Достигнутый тактический успех позволил согласовать  с штаб-квартирой еще одно важное решение. Один из старых продуктов компании, средство для лечения болезней суставов, был передан по лицензионному соглашению крупному российскому производителю, одновременно была форсирована регистрация в России нового лекарственного средства того же терапевтического класса. При этом впервые в истории российского подразделения компании клинические испытания в рамках регистрационного процесса были спланированы таким образом, чтобы результаты их были в дальнейшем использованы при продвижении препарата, а специалисты, проводившие эти испытания – возглавили группу экспертов по научной поддержке продукта. Следует отметить, что сегмент рынка лекарств для лечения болезней суставов был и остается ареной интенсивной конкурентной борьбы как в России, так и за рубежом, однако дна из ниш этого сегмента – так называемые хондропротекторы – до конца девяностых годов была заполнена старыми продуктами со слабой научной доказательной базой и сомнительной эффективностью.

       Вывод нового лекарства на рынок был  приурочен к крупному национальному  конгрессу. За месяц до этого новый  препарат поступил на таможенный склад  в Москве и началось его распределение по товаропроводящей цепочке – вплоть до аптек. Одновременно проводилась широкая информационная кампания, охватившая как основную целевую группу – врачей-ревматологов, так и другие целевые группы (врачи общей практики, травматологи). Основная целевая группа была поголовно охвачена деятельностью сотрудников службы продаж в форме индивидуальных бесед, для прочих использовались методы групповой коммуникации и адресная почтовая рассылка.

       Дальнейшая  стратегия развития препарата предусматривала  последовательное проведение серии  многоцентровых клинических испытаний, нацеленных на популяризацию нового продукта среди основной целевой  группы – врачей-ревматологов, расширение области показаний нового лекарства, а также формирование научной  базы, обеспечивающей дальнейшее продвижение  препарата.

       Результат продаж первого года оказался в два  раза выше планировавшегося. На втором году, несмотря на кризис фармацевтического  рынка 1998-99 гг., сопровождавшийся падением объема продаж почти в два раза, оборот нового продукта вырос еще  в два раза и составил треть  от совокупного оборота компании в России, в тот же год препарат стал приносить прибыль. На пятом  году продаж, при их постоянном росте, продукт занимает около 40% российского оборота фирмы, годовой его оборот превышает два миллиона долларов, и Россия является вторым его потребителем в мире после Франции.

       Таким образом, рассмотренный пример демонстрирует  успешную работу компании по внедрению  нового продукта на новый для компании сегмент рынка. При этом неотъемлемыми  слагаемыми достигнутого успеха следует  признать активное стремление как российского, так и зарубежного руководства  максимально приспособить деятельность фирмы к особенностям российского  рынка и конкретного его сегмента, решительное проведение коренных преобразований в структуре фирмы и функциях ее подразделений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение

       Инновационный менеджмент определяют как систему  управления инновациями, инновационным  процессом и отношениями, возникающими и происходящими в процессе внедрения  инноваций.¹⁰

       Инновационный менеджмент выполняет функции, которые  предопределяют формирование структуры  системы управления предприятием при  осуществлении инновационного процесса.

       Существуют  два типа функций менеджмента  инноваций:

       - функции субъекта управления, т. е. субъектом управления будет один или группа работников, проводящих целенаправленное управление функционированием объекта управления;

       - функции объекта управления, т. е. объектом управления в этом конкретном случае будут и инновации, и инновационный процесс, и экономические отношения между всеми задействованными участниками рынка инноваций.

       Управление  инновациями – это довольно новая  отрасль в управленческой деятельности в таких сферах, как научно-техническая, производственно-технологическая и  административная. Инновационный менеджмент базируется на следующих основополагающих моментах:

       - поиске идеи, служащей фундаментом для данной инновации. Отправными источниками инновационных идей являются потребители; ученые (разработки); конкуренты (изучение потребительского спроса); торговые агенты; дилеры; работники предприятия;

       - способе организации инновационного процесса для определенной инновации;

       - процессе продвижения и реализации нововведений на рынке.¹¹ 
 

       Список  использованной литературы 

       1. Инновационный менеджмент. Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: 2008 г.-с. 57-62

       2. Основы менеджмента. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., – М.: 2009 – с. 14-19

       3. Менеджмент. Яковлева О.Н., – М.: 2008-с.127-141

       4. Менеджмент (теория и методология). Тихомирова А.В., – М.: 2008-с. 54-61