Исследование и его роль в научной и практической деятельности человека. Признаки функциональных элементов по Лагоше

Разделение более сложных задач на множество более простых дает возможность более обоснованно оценить трудозатраты на их выполнение, уточнить инфор­мационные характеристики – структуру, объем, источники информации, форму и сроки получения и т.п. При этом исследователи отмечают, что не всегда удается четко разделить форма­лизуемую и неформализуемую части принятия управленческого реше­ния. Работы разделяются на набор следующих процедур:

 расчетные;

 организационно-технические и др.

Процедуры могут быть представлены в формализованном и неформализованном видах. Организационно-технические процедуры, как известно, классифицируются следующим образом:

 подготовка;

 согласование;

 принятие решения;

 утверждение;

 организация выполнения.

§3.  Дивизиональная организационная структура

Особое положение среди типов организационных структур предприятий  занимает дивизиональная организационная структура (от английского divisional structure).

Созданная в 20-е годы XX века Альфредом Слоуном система управления корпорацией "Дженерал Моторс" вскоре стала образцом менеджмента для других фирм и отраслей[10]. Исторически сложилось так, что дивизиональные структуры в первую очередь стали появляться в крупных многопрофильных корпорациях, путем выделения из материнской компании. На их появление и дальнейшее развитие оказали наиболее существенное влияние три фактора:

       на момент их появления доминирующей была теория "научного менеджмента", в результате чего выделяемые дивизоны становились фактически клонами своей материнской структуры, повторяя ее достоинства и недостатки;

       в это время происходит своего рода идеологическая победа финансового капитализма над промышленным капитализмом, поэтому руководители стали ориентироваться по преимуществу на максимальный финансовый результат;

       формирование общества потребления и рост конкуренции привел к тому, что компании были вынуждены прийти к следующему решению: каждый дивизион получал свой собственный центр принятия решений[11].

В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Таким образом, сегодня мы можем дать дивизиональной структуре следующее определение: это структура управления предприятием, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли и четким разделением управления и отдельных функций. Представить это структуру можно в виде следующей схемы:

Как видно из схемы, единый корпоративный центр находится над рядом дивизионов (в данном случае их два – завод автомобилей и завод холодильников), и в функции его входит:

       интеграция различных видов деятельности;

       перераспределение капитала;

       стратегические разработки.

Дивизион как подразделение может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке, в их функции входит самостоятельное решение производственных и финансовых вопросов в рамках установленной для них ответственности.

Как уже было отмечено выше, появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, их многопрофильностью, усложнением технологических процессов. Это приводит к тому, что первому лицу предприятия становится достаточно сложно принимать стратегические решения по отдельным направлениям деятельности. Следовательно, для решения этой проблемы применяется делегирование значительного числа полномочий топ-менеджерам, возглавляющим отдельные направления деятельности организации. Таким образом, фактически только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления.

Управление компанией с дивизиональной структурой требует от первого лица компании демократического стиля руководства. Качественное управление можно обеспечить только при соответствии личных интересов руководителей дивизионов интересам компании в целом.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

       по выпускаемой продукции;

       по ориентации на определенные группы потребителей;

       по обслуживаемым территориям;

       по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей;

       по видам продукции и регионам, в которых ее продают;

       по регионам и видам продукции.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

       Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Может использоваться компаниями с диверсифицированной продукцией. Ее применяют тогда, когда различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, для него характерно ослабление координации между отдельными дивизионами, дублирование деятельности;

       Глобальноориентированная региональная структура с использованием географического принципа построения. Национальный рынок рассматривается как одно из региональных подразделений. Региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией. К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, к недостаткам - слабую координацию и дублирование деятельности;

       Смешанная (гибридная) структура, где наряду с акцентом на определенный продукт встроены структурные связи территориального и функционального типа. В настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций[12].

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления. Преимущества:

       позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, следовательно можно быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям;

       ориентирует на достижение конечных результатов (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

       отделение оперативного управления от стратегического (руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении);

       перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, следовательно структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

       развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

       мощная вертикаль управления;

       противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов";

       возможны конфликты между отделениями; невысокая координация деятельности отделений, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

       неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

       трудность контроля;

       возможно ограничение профессионального развития специалистов подразделений.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; в компаниях с сильно диверсифицированным производством; в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Заключение

Таким образом, в данной работе мы осветили следующие вопросы:

       исследование и его роль в научной и практической деятельности человека,  сделав акцент прежде всего на деятельности менеджера;

       признаки функциональных элементов по Б.А. Лагоше;

       дивизиональную организационную структуру управления.

Автор данной работы пришел к выводу о том,  что сегодня исследование – это очень многозначное понятие. В настоящее время многие виды профессиональной деятельности требуют сугубо научного подхода. Ранее будучи прерогативой научного работника,  сегодня исследования проникают в повседневную практику. Если говорить о менеджменте, то в данной сфере практика исследований особенно важна.

Одним из значимых для российской науки исследователем управления стал Б. А.  Лагоша. Его теория говорит о том,  что если на практике невозможно реализовать общий процесс управления, то необходимо расчленить общую проблему управления на отдельные задачи, для решения которых нужно выделить специализированные подразделения органа управления. В этом процессе Лагоша представляет каждую функцию как комплекс задач, задачу как комплексом работ, работу — как комплекс процедур. Каждый из этих элементов представляется как функциональный элемент. Для описания каждого функционального элемента (функция, задача, работа и процедура) автор  использует системы основных и дополнительных (вспомогательных) признаков. При этом основные признаки определяют содержательную границу функционального элемента, а дополнительные отражают специфические характеристики и особенности данного элемента,  что можно представить графически в виде материала Приложения 1 и Приложения 2.

Говоря о теории Лагоши,  нельзя не упомянуть практику создания дивизиональных организационных структур.  Дивизиональная структура организации управления,  созданная в 20-е годы XX века, практикуется довольно часто в структуре современного предприятия.  Такое устройство предполагает существование единого корпоративного центра,  занимающегося в основном стратегическим развитием и рядом других важных задач,  делегировавшего часть полномочий по отраслям ряду дивизионов, управляемых топ-менеджерами и действующих исключительно в рамках данных им полномочий.

Список использованной литературы

1.         Алексеев С.И. Исследование систем управления. М., 2008.

2.         Владимирова И.Г. Дивизиональная организационная структура // Менеджмент в России и за рубежом.  1998. №5.

3.         Егоров А.И. Основы теории управления. М., 2004.

4.         Кондаков Н.И. Логический словарь-справочник.  М., 1975.

5.         Коротков Э.М. Исследование систем управления. М., 2003.

6.         Лагоша Б.А. Оптимальное управление в экономике: теория и приложения. М., 2008.

7.         Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Д. Методы и модели совершенствования организационных структур. М., 1988.

8.         Ли Э.Б., Маркус Л.. Основы теории оптимального управления. М., 1972.

9.         Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления.  М., 2004.

10.     Основы теории оптимального управления / Под ред. В.Ф. Кротова. М., 1990.

11.     Ползунова Н.Н., Краев В.Н. Исследование систем управления. М., 2004.

12.     Созинов В.А. Исследование систем управления.  Владивосток, 2004.

13.     Философский словарь http://www.vseslova.ru/index.php?dictionary=phylosophy

14.     Шпотов Б.И. Альфред Слоун – выдающийся менеджер ХХ века // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 4.

Приложение 1

Признаки функциональных элементов по Б.А. Лагоше