Исследование свойств личности современных руководителей

Но в последнее время собственники и специалисты по управлению начинают понимать, что у гендиректора должно быть нечто большее, чем яркий взгляд на бизнес, умение выстроить стратегию и зажечь людей. Компании все чаще требуют, чтобы лидер обращал пристальное внимание на детали ведения бизнеса. Гендиректор должен заниматься не только стратегией, но и операционной деятельностью, причем не в меньшей степени, чем стратегией, улучшением имиджа компании и прочими внешними делами.

Собственники считают, что гендиректор настолько хорош, насколько хорошо выглядит последний квартальный отчет. Все остальное (репутация, имидж) не столь важны.

Ряд руководителей новой формации добиваются выдающихся финансовых результатов, иногда находясь в тени своего какого-нибудь очень «гламурного» заместителя.

Как ни странно это звучит, но руководители провалившихся проектов и разорившихся предприятий востребованы на кадровом рынке. Поскольку отрицательный опыт, умение бороться за выживание дают основание считать, что у такого руководителя есть все основания занять приличную должность. Это особенно важно в российских условиях, когда действительно опытных управленцев не хватает. Люди, которые не испытали ни одной неудачи, выглядят подозрительно.

Но неудачнику важно понять причины неудач и извлечь соответствующие уроки. Если человек умеет работать над ошибками – это только плюс.

1.3. Умение убеждать и организаторские способности современного руководителя

Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе.

Один из таких важнейших факторов - авторитет личности автора предложения. Чтобы избежать субъективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, подкрепляйте ваши предположения ссылками на авторитетный источник, но не забывайте обосновать свои собственные предложения.

Психологи обнаружили и то, что убедительность информации в огромной мере зависит от того, какой способ ее передачи вы выберите первым - устный или письменный. Письменные доклады - спасение для тех, кто не достаточно уверен в себе, но лучше преодолеть собственную застенчивость и предубеждения против личного общения с начальником и изложить сначала свои предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут ясны возражения шефа и можно будет сосредоточить свое внимание на их рассмотрении.

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях: 1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных; 2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок[9]:

1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверенным, что последует ответ: "Да," если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: "Достаточно ли ясно я Вам объяснил?" Такая формулировка вызовет ответную реакцию, и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".

2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного.

3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, сделайте конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят.

5. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

1.4. Профессиональная этика руководителя

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

      демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

      его доступность, внимательность;

      умение создать товарищескую атмосферу доверия;

      вежливость и корректность в обращении;

      точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на СПК в коллективе. Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также с выше и ниже стоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причем общительность как качество личности обязательно должно сопровождаться эмоционально-положительным "планом" общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный "план" общения, может быть назван контактным, но не может быть назван общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное.

Противоположным качеством общительности является замкнутость, или необщительность. По результатам проведенных исследований психологи установили, что неправомерным является требование к личности руководителя, сформулированные в общем виде. Например, "руководитель должен быть высокообщительным человеком". Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общительности сопровождаются высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высокообщительные, так и низкообщительные руководители - в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.[10]

Там, где уровень организованности, сработанности коллектива достаточно высок, низкая общительность его руководителя является не только допустимой, но и даже желательной. Недостаточно высокий уровень развития организованности и сработанности коллектива потребует от руководителя проявление высокой общительности, постоянных организаторских усилий. Поэтому низкая общительность сама по себе не может рассматриваться как отрицательный фактор в деятельности руководителя, тем более что сверхобщительность руководителя мешает работе коллектива, отвлекая большим числом контактов.

Для изучения влияния общительности личности руководителя на эффективность руководством коллективом по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей ( по 24-х бальной шкале)

- сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

- низкая общительность 5 - 9 балов;

- умеренная общительность 10 - 14 балов;

- высокая общительность 15 -19 балов;

- сверхвысокая чувствительность свыше 20 балов.

Из 200 исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось - 6% руководителей; с низкой - 26,5%; умеренной - 55%; высокой -12,5%; сверхвысокой - 0%. В зависимости от уровня проявления общительности проявляется эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8 - 10 и 14-15 балов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие 6 - 9 и 14 - 15 балов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива.[11]

1.5. Культура речи. Правила общения с людьми

Культура речи среди правил приличия, имеющих наибольшее практическое значение, играет особую роль. Она предполагает лингвистические умения и навыки, умение подобрать для выражения своих мыслей правильные и нужные слова и построить из них фразы, использование словесных формул вежливости (благодарю, извините и т.д.), оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, текстов, мимики, стилистическую и орфоэпическую грамотность, богатый лексикон. Речь несвязная, невыразительная, заштампованная не способствует высокой эффективности общения, не убеждает и не оставляет впечатление в душах людей.

Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие.

Для того, чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыслить, а для этого необходимо быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Правила общения с людьми:

1.                  Необходимо проявить интерес к людям, быть внимательным к ним.

2.                  Нужно уметь давать указания своим подчиненным.

3.                  Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно.

4.                  В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника.

5.                  Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых.

6.                  Умение приветствовать людей также способствует авторитету руководителя.

7.                  Умение слушать является критерием коммуникабельности.

Глава 2. Исследование взаимосвязи личностных качеств руководителя и профессиональных качеств

В своем исследовании мы опирались на данные полученные из работ Ясюковой Л.А.[12]

В исследовании участвовали руководители среднего звена управления: начальники цехов (20 чел.), заместители начальников цехов (60 чел.), трех приборостроительных НПО. 20 руководителей, прошедших с различной степенью успешности путь от представителей резерва до высшего и среднего управленческого звена, участвовали в лонгитюдном исследовании. Для изучения личностных особенностей работников были использованы 16-факторный личностный опросник Р. Кеттелла (форма А), методика Ф. Фидлера, направленная на изучение особенностей социальных установок и социальной перцепции, фрустрационный тест С. Розенцвейга, комплексный интеллектуальный тест КМ-25 В.А. Самойловой, а также методики экспертной оценки знаний, навыков и качеств личности, необходимых руководителю и конструктору-разработчику. Анализ индивидуально-психологических особенностей представителей каждой должностной позиции проводился отдельно по группам успешных и неуспешных работников. При делении на контрастные группы использовались мнения экспертов о профессиональной успешности и авторитете каждого работника, а также объективные показатели выполнения плана, ритмичности работы, состояния трудовой и технологической дисциплины, поощрений и порицаний, а для работников научных подразделений учитывались также количество изобретений, научных докладов, публикаций и группа сложности выполняемых НИОКР.