Исследования контроля в системе управления

2. поскольку  между членами большой группы (в качестве которой чаще всего  выступает организация) нет постоянного  межличностного общения, руководителям  организации сложно следить за  поведением отдельных членов, так  как они становятся анонимными и внутри малой группы нарушения норм не фиксируются, санкции за нарушения могут применяться лишь случайно.

В силу указанных  причин организации (большие и средние) вынуждены применять формальные неличностные методы социального контроля, основанные на специально разработанной системе санкций и системе фиксации всех нарушений организационных норм.

При этом контроль за исполнением ролевых требований используется вместо контроля за отдельными личностями в пределах малых групп; а система организационных правил и кодексов - вместо неформальных правил. Представим наиболее распространенные типы контроля через принуждение, различаемые по видам применяемых методов и санкций.

1. Силовое принуждение использует набор санкций, узаконенных и признаваемых подавляющим большинством членов организации и связанных с применением силы или угрозы силы, направленной на блокирование определенных потребностей, желаний и мотивов, с ограничением свободы перемещения или угрозой этого ограничения, с увольнением из штата организации или угрозой такого увольнения по отношению к нарушителям наиболее важных для организации норм и правил.

2. Не силовое принуждение - наиболее распространенный способ контроля через принуждение. Для данной формы контроля характерно применение широкого набора санкций типа угрозы лишения различных ценностей и благ внутри организации или ограничения доступа к их использованию, а также блокирования мотивов достижения и власти.

Санкции этого  типа разделяются на следующие основные виды:

1. психологические - выговоры, общественные порицания, постановки на вид;

2. экономические,  к которым относятся угрозы  лишения премий, прибавок к заработной  плате, льгот;

3. социальные, к которым относятся ограничения  в связях и контактах (например, переводы в другую группу или отдел), снижение престижа;

4. информационные - ограничения доступа к источникам  информации или, наоборот, предание  гласности некоторых неблаговидных  поступков;

5. политические, такие, например, как потеря власти, лишение или ограничение прав  или привилегий.

Мы рассмотрели  основные виды контроля за поведение  персонала в организации. Но наиболее успешным контроль будет в том  случае, когда все виды используются в совокупности. Оптимальное соотношение  видов контроля зависит от специфики  предприятия, её целей, миссии, традиций и стиля руководства.

Глава3. Рекомендации по совершенствованию  контроля в системе управления организацией

 

На мой взгляд, осуществление внутреннего контроля в ресторане «Приятель»  является действенным, т.к. в работе данного предприятия не выявлено серьезных отклонений и нарушений, которые могли бы затруднить достижение поставленных целей, а также его работу в целом. Но все же, я бы дала некоторые рекомендации по улучшению работы ресторана, увеличению дохода и расширению сферы деятельности. 
 
Работников ресторана следовало бы отправлять раз в год на повышение квалификации, возможно за границу, с целью освоения новых методов готовки, рецептов и, возможно, новых способов управления персоналом, которые приобрели актуальность и успех за границей. Кроме того должны проводиться неформальные собеседования, которые, к сожалению, не проводятся в ресторане «Приятель», что позволило бы обладать объективной информацией о динамике эффективности труда сотрудников. Особенно тщательно контроль должен осуществляться за вновь принятыми сотрудниками. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

 

Так же актуален вопрос о времени  работы ресторана «Приятель». Для  того чтобы увеличить число клиентов, следует увеличить часы работы. В  данное время ресторан работает с 11.00 до 1.00. Нужно сделать часы работы удобные для любого клиента, например, с 7.00 до 1.00 по будням и с 8.00 до 4.00 по выходным и праздничным дням. Это позволит увеличить поток клиентов: с утра будут приходить люди, идущие на работу или учебу, желающие вкусно и не дорого позавтракать, а вечером собираться молодежь 18-29 лет, желающие активно потанцевать, вкусно и разнообразно покушать и, возможно, отметить какое-нибудь событие,  а так же взрослая группа населения в возрасте 30-55 лет, желающие просто хорошо отдохнуть и насладится ужином в компании старых знакомых или в кругу семьи.

 

Ресторану «Приятель» стоит расширить  кухню. Включить в меню блюда разнообразной национальной кухни. Для этого потребуется, как я уже писала ранее, отправлять работников организации на повышение квалификации. Можно так же пригласить шеф-повара данной кухни на работу в ресторан, что обеспечит большую приближенность к национальной кухни. Конечно, зарплата такому работнику будет выше, как специалисту высокого уровня, но это вынужденные затраты, на которые стоит пойти во имя увеличения прибыли.

 

Так же, я считаю, что ресторану  следовало бы увеличить площадь  зала и разделить его на две  зоны: для курящих и не курящих  людей. Это позволит курящим людям  спокойно сидеть и курить, не думая о том, мешают ли они кому-нибудь и так же улучшит пребывание в данном ресторане людей, которые не курят. Они не будут испытывать дискомфорт от табачного дыма.

 

Я рекомендую ресторану «Приятель» сделать филиалы в других городах, что так же позволит увеличить прибыль. Так же, данной организации не хватает рекламы. Я бы порекомендовала нанять специального человека, отвечающего за рекламу данного ресторана, PR менеджера. PR менеджер будет заниматься разработкой рекламы ресторана, придумывать актуальные способы рекламы, искать интересные предложения для своего предприятия. Таким образом, все это повысит его конкурентоспособность.

 

Заключение

В данной работе было проанализировано ООО ресторан “Приятель”, который предоставляет услуги в сфере питания. Область производства и оказания услуг технологически едины.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как  внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции  и др.

Контроль предупреждает возникновение  кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

В заключение работы подведем итоги:

1. В самом общем виде контроль  есть часть управленческого процесса  “Приятель”, который в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.

2. Для осуществления процесса  контроля в ресторане “Приятель” необходимо:

наличие системы показателей (нормы  функционирования);

наличие способности у системы  познавать реальность и сопоставлять ее с системой критериев;

выработка корректирующих мер.

3. В контроле как функции управления  “Приятель” можно выделить две основные стороны: а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации и б) воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.

¹ Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2004. С. 56

² Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. – М.: Дело, 2004. С. 98

³ Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 С. 102

⁴ Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. С. 105

⁵ Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. - М.: Издательство ПРИОР, 2005. – 147 c.

⁶ Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005.- 501 с.

⁷ Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2004. – 389 с.

⁸ Основы менеджмента М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело ЛТД, 2004. – 374 с.

⁹ Колесник М. Менеджмент.  - М.:ПРИОР, 2004.- 192 с.